ناصر جبرائیل اوغلی naser jebraeil oghli

حمل ونقل - بازرگانی - اقتصاد - بازاریابی - مطالب آزاد

ررسي استانداردهاي ارزيابي عملكرد نيروي انساني با استفاده از مدل كارت اعتباري متو
نویسنده : ناصر - ساعت ٩:٢٦ ‎ق.ظ روز ۱۳۸۸/٩/۱٧
 

 

بررسي استانداردهاي ارزيابي عملكرد نيروي انساني با استفاده از مدل كارت اعتباري متوازن

 

 

دكتر سيدرضا سيدجوادين    حسين صفري     فرشيد حسيني

هيئت علمي دانشكده مديريت      دانشجوي دكتري مديريت         دانشجوي كارشناسي ارشد

             مديريت بازرگاني،دانشگاه تهران

 

 

چكيده

با توجه به پيشرفت چشمگير فناوري اطلاعات در حوزه‌هاي مختلف اجتماعي، اقتصادي، سياسي، آموزشي و ... ، نقش استانداردهاي موجود در سيستم‌ها و بخشهاي مختلف از جمله منابع انساني در سازمان تغيير يافته است. براي ورود به دنياي ناشناخته با استفاده از فناوري اطلاعات، ضرورت وجود يك برنامه جامع غير قابل انكار است. يكي از پيش‌نيازهاي تنظيم چنين برنامه‌اي داشتن اطلاعات كافي در مورد معيارهاي ارزيابي و استانداردهاي عملكرد مربوط به بخشهاي مختلف مي‌باشد. زيرا با داشتن چنين اطلاعاتي مي‌توان تمهيدات لازم را فراهم نمود و يا خود را براي رويارويي با تهديدات و فرصتهاي آتي ناشي از استقرار سيستم مبتني بر فناوري اطلاعات آماده نمود. مدل كارت اعتباري متوازن يكي از مدل‌هاي بسيار كارآمد و نام‌آشنا در حوزه ادبيات مديريت است كه امروزه در ارزيابي عملكرد سازمان‌ها بطور فراگير مورد استفاده قرار مي‌گيرد. اين مدل براي ارزيابي سازمان، چهار حوزه منابع انساني، مشتريان و روابط بازار، بخش مالي و فرايندهاي داخلي سازمان ازقبيل توليد، بازاريابي و ... را مورد بررسي قرار مي‌دهد. همانگونه كه گفته شد، يكي از حوزه هاي بررسي شده توسط اين مدل، منابع انساني مي باشد. در حوزه منابع انساني نيز سه بخش مهم مورد بررسي قرار مي‌گيرد: رضايت كاركنان، نگهداري كاركنان و بهره‌وري كاركنان. در اين مقاله قصد بر اين است كه استانداردها يا معيارهاي مرتبط با اين بخشها در سازمان‌هاي مخنلف از جمله سازمان‌هاي آموزشي ارائه و مورد تحليل قرار گيرد.

 

 

كلمات كليدي: منابع انساني، ارزيابي عملكرد، كارت اعتباري متوازن.

 

  • مقدمه

سازمان‌ها از جمله سازمان‌هاي آموزشي يكي از اركان اصلي جامعه بشري امروزي را تشكيل مي‌دهند. اين سازمان‌ها بوجود مي‌آيند، رشد مي‌كنند، به بلوغ مي‌رسند و بسياري از آنها به حضيض مي‌رسند. بعضي از اين سازمان‌ها عمري بسيار كوتاه را تجربه مي‌كنند اما بعضي از آنها چند صد سال به حيات خود ادامه مي‌دهند. بعضي از آنها منشاء تحولات عظيمي مي‌گردند و بعضي تنها بدليل بوجود آمدن موج‌هايي در بازارهاي رقابتي ايجاد و با فروكش كردن موج غرق مي‌شوند.

در بازار‌هاي آزاد و رقابتي سازمان‌ها براي فعاليت حداقل به سه فاكتور اساسی نياز دارند: توفيق در كسب منابع لازم براي انجام عمليات خود، برخورداري از فناوري مناسب براي تبديل داده‌ها به ستاده‌‌هاي مورد نياز بازار و در نهايت توفيق در عرضه محصولات و خدمات توليدي به بازار‌هاي هدف و مشتريان نهايي. در دنياي رقابتي، سازمان‌ها با هم در رقابتند و سعي در غلبه بر يكديگر دارند.

برخورداري از مزاياي رقابتي كه سلاح مورد استفاده براي رقابت در بازارهاي رقابتي مي‌باشد، شايد دغدغه هر سازمان و مديري باشد كه در پي بقا يا رشد سازمان خود مي‌باشد. ماهيت مزيت رقابتي و نحوه كاركرد آن و چگونگي دستيابي به آن، ويژگي‌هاي آن و عوامل بوجود آورنده آن يكي از مسائلي است كه بسياري از محققين مديريت را به سمت خود كشيده است.

در دوران انقلاب صنعتي انواع سازمان‌ها از جمله توليدي و خدماتي با برقراري و توسعه سيستم‌هاي كنترل مالي وضعيت خود را اداره كرده و بر نحوه تخصيص كاراي دارايي‌هاي فيزيكي و مالي خود نظارت مي‌كردند. با ظهور عصر اطلاعات، سازمانها متوجه شدند كه اتكاي صرف به سيستمهاي اندازه‌گيري مالي براي رقابت و كسب مزيت‌هاي پايدار رقابتي كفايت نمي‌كند.(Kaplan & Norton, a, 1996) از جمله اين سازمان‌ها،‌ مراكز آموزشي بودند كه تنها ابزار اندازه‌گيري و كنترل براي آنها بررسي‌هاي مالي بود. اما بررسي اين مراكز، كه قسمت عمده آنها را نيروي انساني تشكيل مي‌دهد، فقط بر اساس شاخص‌هاي مالي نه تنها فقط تصويري از وضعيت فعلي را فراهم مي‌سازد بلكه تصوير ارائه شده ناقص بوده و بسياري از موارد را پوشش نداده است. در حال حاضر صاحبنظران معتقدند كه اين نوع تحليل مخصوصا براي مراكز آموزشي فاقد كارايي كامل است. زيرا هرگز با ارائه تصويري از وضعيت فعلي و ناقص نمي‌توان تصميمات كارا و اثربخش اخذ نمود.

با توجه به اين مطالب مي‌توان گفت كه ارائه تكنيكي بمنظور ارزيابي تمامي جنبه‌هاي سازمان با ديد بلندمدت و آينده‌نگر ضرورتي غيرقابل انكار است. يكي از اين جنبه‌هاي بسيار مهم، ‌منابع انساني است كه كنترل و ارزيابي آن در شرايط جديد از جهات مختلف حائز اهميت است. با توجه به وجود عصر اطلاعات و همچنين ظهور يادگيري الكترونيكي، نقش نيرويانساني نيز در مراكز آموزش و پرورش تغيير كرده است. در حقيقت در حال حاضر شغل معلمان اين نيست كه فقط كار فيزيكي مشخص و محدودي مثل حضور در كلاس‌هاي درس، داشته باشند. بلكه ويژگي بارز كاركنان امروزي كه كاركنان دانا ناميده مي‌شوند، قدرت تفكر و حل مسئله در سرتاسر سيستم آموزشي است كه منجر به افزايش كارايي و كيفيت فرايند تعليم و تربيت و نوآوري در آن مي‌شود. بهترين منطق پشتوانه اين توجيه نيز اين است كه كسي كه بصورت مستقيم با مشكلات و مسائل مربوط با دانش‌آموزان و مدارس روبروست،‌ مطئمنا بهتر از سايرين قادر است كه وضعيت را تحليل كرده و براي آن راه‌حل پيشنهاد دهد. لذا نحوه كنترل و مديريت بسيار متمايزتر از روش‌هاي سنتي است.

همانگونه كه گفته شد، رفع موانع و نياز به بهبود عملكرد، ايجاب مي‌كند كه مراكز آموزشي، سيستم‌هاي اندازه‌گيري و مديريت خود را تغيير دهند. در اين مقاله قصد بر اين است كه چارچوبي تحت عنوان كارت اعتباري متوازن بعنوان تكنيكي بمنظور ارزيابي جنبه‌هاي سازمان معرفي گردد. البته اين تكنيك يك مدل جلمع است كه مي‌توان آن را در سازمان‌هاي مخنلف از جمله آموزش و پرورش نيز پياده كرد. اين تكنيك بمنظور بررسي سازمان چهار وجه مالي، مشتريان، فرايندهاي داخلي و كاركنان را مورد بررسي قرار مي‌دهد(Kaplan & Norton, b, 1996) كه بحث و بررسي شاخص‌ها و استانداردهاي معرفي شده توسط اين تكنيك در ارتباط با منابع انساني و نحوه ارزيابي و بررسي آن از جمله ماموريت‌هاي اين مقاله است. درادامه ابتدا مروري بر مدل‌هاي موجود در ارتباط با ارزيابي انواع سازمان‌ها ارائه مي‌شود. سپس كليات كارت اعتباري متوازن تشريح مي‌شود و در مهايت جنبه منابع انساني مطرح شده در اين مدل تشريح خواهد شد.

 

  • مروري بر مدل‌هاي مرتبط با ارزيابي سازمان

براي آشناي در خصوص مدل‌هاي مرتبط با ارزيابي سازمان، شرح سه مدل بطور خلاصه در ادامه ارائه مي‌شود و سپس مدل كارت اعتباري متوازن به تفصيل تشريح خواهد شد.

 

  1. مدل EFQM

درپي پيشرفت‌هاي سريع ژاپن و به صدا درآمدن زنگ خطر براي شركت‌هاي غربي، اين مدل از سوي متخصصان و كارشناسان غربي براي كمك به شركت‌هاي اروپايي ارائه شد. اين مدل‌، در واقع الگويي براي ارزيابي عملكرد سازمان‌هاي مختلف ارائه مي‌كند كه هم حوزه‌هاي فرايندي را مدنظر قرار مي‌دهد و هم به نتايج و خروجي‌هاي سيستم اهميت مي‌دهد. نه حوزه مطرح شده در اين مدل، چهارچوبي فراگير و غير تجويزي براي خود ارزيابي در اختيار سازمان‌ها قرار مي‌دهد. پنج مورد از اين حوزه‌ها گروه "توانمندساز‌ها" و چهار حوزه ديگر گروه "نتايج" ناميده شده‌اند. توانمندساز‌ها نشانگر محموع قعاليت‌ها و هزينه‌هاي انحام شده است و نتايج نيز نشانگر چيز‌هايي است كه سازمان كسب مي‌كند. بايد اشاره نمود كه در اين مدل، توانمندسازها منجر به كسب نتايج مي‌شوند. با استفاده از اين مدل مي‌توان "پيشرفت سازمان به سمت تعالي" را ارزيابي كرد. دراين مدل براي ارزيابي هريك از حوزه‌هاي نه‌گانه، معيار‌هاي متعددي معرفي شده‌اند كه سازمان‌ها مي‌توانند با استفاده از آنها به ارزيابي عملكرد خود پرداخته و امتياز ‌نهايي خود را محاسبه نمايند. اين مدل به شركت‌ها براي دستيابي به كيفيت جامع كمك مي‌كند.(نجمي و حسيني، 1382)

 

  1. مدل جايزه كيفيت مالكوم بالدريج

جايزه مالكوم بالدريج، جايزه‌اي است كه سالانه براي تقدير از عملكرد برتر سازمان‌هاي ايالات متحده به آنها اعطا مي‌شود كه هدف آن افزايش رقابت بين شركت‌ها و سازمان‌هاي آمريكايي است. اين جايزه به پنج رده مختلف شامل سازمان‌هاي توليدي، خدماتي، شركت‌هاي كوچك، سازمان‌هاي مراقبت‌هاي درماني و سازمان‌هاي آموزشي، اعطا مي‌شود. بعلاوه، بسياري از سازمان‌ها معيارهاي اين الگو را به عنوان تكنيكي براي ارزيابي عملكرد خود در زمينه دستيابي به كيفيت بالاتر، بدون در نظرگرفتن دريافت اين جايزه، مورد استفاده قرار مي‌دهند. معيار‌هاي مطرح شده در اين مدل كه هر سال نيز اصلاح مي‌شود، اهداف دوگانه‌اي را در نظر دارند:

الف) ارزش دادن به مشتري.

ب) بهبود وضعيت و عملكرد مالي شركت.

معيار‌هاي اين مدل شامل هفت حوزة رهبري، برنامه‌ريزي استراتژيك، تمركز بر مشتري، اطلاعات، تمركز بر منابع انساني، مديريت فرايند‌ها و نتايج اداري است. فرايند ارزيابي در اين مدل در چهار مرحله انجام مي‌شود. نمودار 2 اين مدل را نشان مي‌دهد.

 

  1. مدل جايزه ملي دمينگ

جايزه ملي كيفيت ژاپن كه به افتخار پروفسور ادوارد دمينگ به جايزه دمينگ مشهور شده است يكي از قديمي‌ترين جوايز كيفيت و بهره‌وري است. اين جايزه با توجه به آموزش‌هاي دكتر دمينگ و توسط انجمن مهندسان و دانشمندان ژاپني طراحي شده است. اين مدل در طول حيات خود بارها مورد بازنگري قرار گرفته و در سه مورد زير اهدا مي‌گردد:

  • افراد حقيقي كه نقش مهمي در گسترش و پياده‌سازي موفق كنترل كيفيت جامع با استفاده از روش‌‌هاي آماري داشته‌اند.
  • جايزه كنترل كيفيت ويژه كارخانجات
  • جوايز كاربردي

مفاهيم كليدي و ارزشي كه مدنظر اين جايزه و مدل ارزيابي است عبارتند از مشتري‌گرايي، نگرش سيستمي، بهبود مستمر، مسئوليت‌پذري عمومي، ايمني و قابليت اطمينان، كنترل آماري فرايند‌ها و فرايند گرايي. براي ارزيابي شركت‌ها و سازمان‌ها، در اين مدل ده حوزه كلي همراه با معيار‌هاي متعدد معرفي مي‌شوند. اين حوزه‌ها عبارتند از خط‌مشي، سازمان و مديريت، آموزش و پرورش و اشاعه آن، اطلاعات، تجزيه و تحليل، استاندارد سازي، كنترل‌ها، تضمين كيفيت، نتايج و برنامه‌ريزي براي آينده.

 

  1. كارت اعتباري متوازن

از جمله ويژگي‌هاي بارز عصر اطلاعات را مي‌توان بترتيب زير برشمرد: (Kaplan & Norton, a, 1996)

  • عمليات عرضي در سازمان و لزوم هماهنگي ميان آنها: در عصر صنعتي مزيت‌هاي رقابتي بر مبناي تخصصي كردن مهارت‌هاي كاركردي شكل مي‌گرفت. اما تخصصي شدن وظايف كاركردي هرچند در كوتاه‌مدت منجر به افزايش كارايي سازماني مي‌شد، اما در بلندمدت پيامدهاي منفي از جمله پايين آمدن روحيه كاكنان نيز با خود به همراه مي‌آورد. در عصر اطلاعات، سازمان‌ها فرايندهاي يكپارچه شده كسب و كار را به كار مي‌گيرند كه وظايف سنتي بخش‌هاي سازماني را تحت‌الشعاع خود قرار مي‌دهد و در نهايت منجر به افزايش كارايي، سرعت و كيفيت كار مي‌شود.
  • ارتباط با مشتريان و فروشندگان: وجود يك سيستم يكپارچه، از جريان سفارش مشتريان تا عرضه‌كنندگان مواد خام، تمام واحدهاي سازماني را قادر مي‌سازد تا در قالب زنجيره ارزشي سازمان، پيشرفت‌هاي قابل توجه در زمينه هزينه، كيفيت و زمان پاسخگويي را كسب كنند.
  • تنوع درخواست مشتريان: سازمان‌ها بايد ياد بگيرند و بتوانند محصولات و خدمات سفارشي را مطابق سفارش مشتريان مختلف و پراكنده-بدون نياز به پرداخت هزينه‌هاي محصول براي تنوع زياد و حجم پايين توليد-ارائه دهند.
  • مقياس جهاني: سازمانهايي كه در عصر اطلاعات فعاليت مي‌كنند بايد بتوانند كارايي ناشي از فعاليت در مقياس جهاني را با حساسيت بازار نسبت به مشتريان خاص با يكديگر تركيب كنند.
  • كاركنان دانا: در عصر صنعتي، دو نوع افراد در داخل سازمان فعاليت مي‌كردند. نوع اول كساني بودند كه فقط فكر مي‌كردند و مديران ارشد را در تصميم‌گيري حمايت مي‌كردند. نوع دوم نيز كارگراني بودند كه در خط توليد بعنوان كاركنان صفي مشغول به كار بودند. اما در عصر اطلاعات، اين دو نوع وظيفه با هم تركيب شده و در حقيقت از كارگران بعنوان منبع اصلي براي ارائه ايده‌هاي نو و جديد استفاده مي‌شود. به عقيده مدير توليد فورد، "ماشين‌ها طراحي مي‌شوند كه كارها را بصورت اتوماتيك انجام دهند. شغل اصلي افراد درون كارخانه فكر كردن، حل مسئله و حفظ كيفيت است، نه اينكه قطعات را جابجا نموده و درون ماشين‌ها جاسازي نمايند. در خقيقت افراد درون سازمان، حلال مسايل هستند نه هزينه‌هاي متغير".

بروز اين تغييرات اساسي در جو حاكم بر فضلي كسب و كار باعث شد كه محققان و صاحبنطران بدنبال تدوين مدلي براي ارزيابي سازمان‌ها با توجه به شرايط جديد باشند. لذا براي اولين بار مدلي تحت عنوان كارت اعتباري متوازن توسط پرفسور كاپلان و نورتون (1996) ارائه شد كه چهارچوبي براي كنترل و ارزيابي عملكرد شركت‌ها فراهم مي‌كند. (Hops et al., 1998) در اين مدل هر سازمان از چهار وجه مورد ارزيابي قرار مي‌گيرند. اين چهار وجهه عبارتند از: (Kaplan & Norton, c, 1996)

  • وجهه مالي
  • وجهه مشتريان
  • وجهه فرايند‌ها
  • وجهه يادگيري و رشد

به اين‌ترتيب كه در ابتدا با استفاده از چند شاخص مالي، ميزان موفقيت شركت از نظر مالي اندازه‌گيري مي‌شود. موفقيت مالي شركت ناشي از كاركرد خوب سازمان در قبال مشتريان است. از اينرو در يك لايه پايين‌تر مشتريان مورد ارزيابي قرار مي‌گيرند. ضعف و يا قوت در اين وجهه نشانگر ضعف و قوت در يك لايه پايين‌تر كه همان وجهه فرايند‌ها مي‌باشد، است. قوت و يا ضعف در وجهه فرايند‌ها نيز منوط به ميزان توانايي يا ضعف در يادگيري و رشد است. يكي از ويژگي‌هاي اين مدل انعطاف‌ آن است. به گونه‌اي كه علاوه بر چهار وجهه پيشنهادي مي‌توان وجهه‌هاي مختلفي به آن اضافه يا از آن كم كرد.

كارت اعتباري متوازن نه تنها عملكرد گذشته را به كمك معيارهاي مالي اندازه‌گيري مي‌كند، بلكه مي‌تواند در مقطع حال عواملي را اندازه‌گيري كند كه تعيين‌كننده عملكرد آينده هستند. لازم به ذكر است كه اهداف و ملاك‌هاي سنجش در اين تكنيك بشدت تحت تاثير چشم‌اندار و استراتژي‌هاي سازمان قرار مي‌گيرد. (Kaplan & Norton, a, 1996)

منطق اين تكنينك بر اين است كه يك سازمان بعنوان يك موجود زنده بايد داراي توازن مشخص بين اندام‌هاي خود باشد. لذا در اين تكنيك سعي مي‌شود كه هر دو جنبه داخلي و جنبه خارجي بررسي شود.. نمودار 3 اين مدل را با وجوه مختلف نشان مي‌دهد.

 

  1. بررسي وجه يادگيري و رشد در كارت اعنباري متوازن

در اينجا مشخص می‌شود که چگونه سازمان‌هاي آموزشي و پرورشي، دانش و توانايي‌های منابع‌انسانی خود را بطور انفرادی، تيمی و در سطح سازمان توسعه داده، مديريت کرده و مورد بهره‌برداری قرار می‌دهد، و همچنين آنها را به گونه‌ای برنامه‌ريزی می‌نمايد که خط‌مشی و استراتژی سازمان و اجرای موثر فرايندها مورد پشتيبانی قرار گيرد. علاوه بر اين، چگونگی مشارکت و توسعه منابع‌انسانی جهت دستيابی به اهداف و بهبود مستمر ارزيابی می‌شود. ارزيابی سازمان در اين بخش وابسته به جذب کارکنان مناسب و توسعه مهارتهای آنها جهت دستيابی به اهداف سازمان و حصول اطمينان از توانايي انجام تغييرات مورد نياز و همچنين موفقيت سازمان است. بعبارت ديگر آنچه قبل از هر چيز در يك سيستم آموزشي داراي جايگاه ويژه‌اي است، استخدام معلمان با توانايي و انگيزه مناسب بمنظور رويارويي با مشكلات آموزش و پرورش است. علاوه بر اين، چگونگی همراستا بودن اهداف و انتظارات معلمان، بعنوان مهم‌ترين عضو يك سيستم آموزشي، و اهداف سيستم آموزش و پرورش داراي هميت خاصي است. مطلوبيت فرايند آموزش از نظر معلمان نيز از جمله ساير مواردي است كه بايد مورد توجه قرار گيرد. همچنين ميزان مشاركت معلمان جهت تصميم‌گيری و اقدام در جهت بهبود مستمر سازمان، در اين بخش مورد بررسی قرار مي‌گيرد. (Neil & McMonus, 1999)

همانگونه كه فبلا نيز اشاره شد، مدل كارت اعتباري متوازن بر آينده‌نگري تمركز دارد. لذا بحث سرمايه‌گذاري يكي از موارد مهم مورد توجه اين تكنيك مي‌باشد. اما توجه اين تكنيك فقط بر سرمايه‌گذاري در خريد ساختمان و تجهيزات نيست، بلكه سازمان‌ها بايد علاوه بر موارد فوق در زمينه‌هاي ديگري از قبيل نيروي انساني موجود در سازمان نيز سرمايه‌گذاري كنند. بعبارت ديگر تمركز بر وجه يادگيري و رشد در معلمان و پرسنل مدرس، مبناي تحقق اهداف سازمان در ساير وجوه را فراهم مي‌كند.

براساس مطالعات انجام شده، بمنظور بررسي همه‌جانبه وجه منابع انساني، مطالعه موارد زير لازم است: (Kaplan & Norton, a, 1996)

  • قابليت‌هاي نيروي انساني
  • قابليت‌هاي سيتم‌هاي اطلاعاتي
  • ايجاد انگيزش، توانمندسازي معلمان و هم‌جهت كردن آنها

 

3-1. قابليت‌هاي نيروي انساني

طي سال‌هاي اخير، تفكر مديريت نسبت به نقش كاركنان در سازمان كاملا تغيير كرده است. امروزه در اكثر صنايع، كاركنان براي انجام فقط كارهاي فيزيكي استخدام نمي‌شوند، بلكه از آنها خواسته مي‌شود كه كار فكري و فيزيكي را توأمان انجام دهند. تمركز بر ايده‌هاي معلمان در حدي است كه حتي بمنظور افزايش رضايت مشتري و بهبود فرايندهاي آموزشي، ايده‌هاي معلمان در اولويت قرار مي‌گيرد.

براي بررسي وضعيت كاركنان در سازمان، اعم ار معلمان و پرسنل ستادي، سه جنبه مورد بررسي قرار مي‌گيرد.(نمودار 2) طبق اين نمودار، سه جنبه بهره‌وري نيروي كار، رضايت كاركنان و نگهداري كاركنان، معيارهاي اصلي سنجش وضعيت كاركنان هستند كه توسط يكسري عوامل توانمندي پشتيباني مي‌شوند.

رضايت معلمان:‌ وجود معلمان راضي پيش‌شرط افزايش بهره‌وري در سيستم آموزشي، كيفيت خوب انجام كار و انتفاع هر چه بيشتر جامعه و دانش‌آموزان است. در اين مورد پيشنهاد مي‌شود كه بمنظور كسب اطلاع از رضايت معلمان، نظرسنجي‌هايي بطور سالانه و يا حتي فصلي صورت گيرد. عناصر اصلي اين نظرسنجي بترتيب زير مي‌توان فهرست نمود:

  • ميزان دخالت در تصميم‌گيري‌هاي انجام شده در مدارس
  • شناسايي و قدرداني از كارهاي خوب معلمان در مراسم‌هاي مختلف
  • دسترسي به اطلاعات كافي براي انجام كار خوب در سطح منطقه
  • تشويق در ازاي نوآوري و خلاقيت در تدريس
  • كيفيت پشتيباني مديران و معاونين مدارس
  • رضايت كلي از مدرسه محل اشتغال

 

  • نگهداري معلمان: آنچه امروزه بر همگان آشكار است، اين است كه هزينه‌هاي استخدام كاركنان جديد نسبت به نگهداري كاركنان قديمي چندين برابر است. معيار سنجش نگهداري معلمان معمولا ميزان چرخش آنها در سال است كه بترتيب زير محاسبه مي‌شود.

 

(كل معلمان شاغل) / (تعداد معلمناي كه در سال سازمان را ترك مي‌كنند) = ميزان چرخش معلمان

 

  • بهره‌وري معلمان: بهره‌وري معلمان را مي‌توان ناشي از اثرات توسعه مهارت و روحيه آنها، نوآوري و كارايي در ارائه روش‌ها و سيستم‌ها نوين آموزشي دانست. در اين مورد، سعي مي‌شود كه دخالت نيروي انساني در توليد خروجي‌ها را مشخص كرد. بدين منظور ساده‌ترين شاخصي كه در اين رابطه تعريف مي‌شود، ميزان قبولي دانش‌آموزان در يك سال تحصيلي مي‌باشد. البنه در اين مورد همواره اين امكان وجود دارد كه مقدار اين شاخص بنحو غير صحيح منعكس شود زيرا ممكن است ميزان قبولي دانش‌آموزان نماينده صحيح خروحي سيستم آموزشي نباشد. لذا چنانچه دانش‌آموزان قبولي خروجي يك سيستم سالم آموزشي باشند، مي‌توان اين شاخص را پذيرفت.

 

3-2. قابليت‌هاي سيستم‌هاي اطلاعاتي

كاركنان وقتي مي‌توانند نقش خود را به بهترين وضع ممكن ايفا كنند كه اطلاعات لازم را در اختيار داشته باشند. در اين مواقع آنها خود را در مسائل و مشكلات محل‌هاي خدمت خود شريك دانسته و قادرند مديريت مدرسه را در تصميم‌گيري كمك نمايند. علاوه بر اين، آنچه بايد به اين مورد اضافه كرد، بحث اخذ بازخور سريع، مناسب و بموقع است. در صورت وجود اين دو مورد، مي‌توان گفت كه هر سه نوع معيار معرفي شده در قسمت قبل (رضايت، نگهداري و بهره‌وري معلمان) را ارضاء خواهد كرد. عموماٌ معياري كه در اين قسمت براي ارزيابي ارائه مي‌شود عبارتست از نسبت اطلاعاتي كه در اختيار معلمان قرار داده مي‌شود به كل اطلاعات موجود در سازمان. اين شاخص نشاندهنده شفافيت محيط از حيث اطلاعات است. امروزه سيستم‌هايي تحت عنوان سيستم اطلاعات مديريت و سيستم پردازش الكترونيكي داده‌ها وجود دارد كه به نحو شايسته‌اي قادر است كه امر را در سازمان به انجام رساند.

 

3-3. ايجاد انگيزه در كاركنان، توانمندسازي و هم‌جهت سازي آنها

علاوه بر قابليت بالاي معلمان و در دسترس بودن اطلاعات، لزوم وحود انگيزه كافي در كاركنان براي انجام صحيح كارها نيز ضرورت دارد. همانطوريكه از عنوان اين قسمت بر مي‌آيد، سه فاكتور در اين قسمت معرفي شده كه در ادامه تشريح خواهند شد.

  • ايجاد انگيزه در معلمان: از جمله معيارهاي مرتبط با سنجش انگيزه معلمان، تعداد پيشنهادات ارائه شده توسط آنها به تعداد كل معلمان فعال در هر مركر آموزشي مي‌باشد. اين معيار نشاندهنده ميزان مشاركت معلمان در جهت بهبود وضعيت مدرسه و يا مركز محل خدمت را نشان مي‌دهد.

    از طرف ديگر مي‌توان با استفاده از نسبت تعداد پيشنهادات اجرا شده به كل پيشنهادات ارائه شده، به درجه كيفيت پيشنهادات ارائه شده نيز دست يافت. هر چه مقدار اين شاخص بيشتر باشد، نشاندهنده بالا بودن انگيزه معلمان مي‌باشد.

 

  • توانمندسازي معلمان: ضرورت بهبود منابع انساني مي‌تواند در دو بعد مورد توجه قرار گيرد: بهبود مهارت‌ها و شناسايي درصدي از معلمان كه بايد مهارت آنها بهبود پيدا كند. برخي از سازمان‌ها نسبتي براي تعداد نيروهاي واجد شرايط يا داراي مهارت‌هاي لازم به تعداد نيروهاي لازم در زمينه‌هاي مهم محاسبه و بر اساس آن براي توسعه نيروي انساني هدفگذاري مي‌كنند. علاوه بر اين مي‌توان بر اساس پيشنهادات ارائه شده، معيارهايي براي بهبود عملكرد نيروي انساني توسعه داد.

 

  • هم‌جهتي اهادف معلمان و مدارس: اين بخش مربوط به همراستا بودن اهداف فردي و اهداف سازماني مي‌باشد. از جمله معيارهايي كه در اين قسمت ارائه مي‌شود، درجه دخالت معلمان در تدوين اهداف مدارس مي‌باشد. از جمله ساير معيارهايي كه مي‌توان تشريح نمود، درصد معلماني است كه اهداف سازمان را تشخيص داده و نسبت به تحقق آن انگيزه كافي دارند.

 

 

 

4. نتيجه‌گيري

ما در اين مقاله قصد داشتيم كه تكنيكي تحت عنوان كارت اعتباري متوازي را معرفي نماييم كه در مراكز آموزشي قابل پياده سازي است. اين تكنينك داراي چهار وجه است كه منابع انساني نيز يكي از اين وجوه مي‌باشد. در اين مقاله اين وجه مورد بررسي قرار گرفت و استانداردها و معيارهاي ارزيابي اين حوزه معرفي گرديد. با توجه به مجموع مطالب ارائه شده، جدول 1 مجموع معيارها و شاخص‌هاي مرتبط با ارزيابي نيروي انساني را در مدل كارت اعتباري متوازن در مقايسه با ساير مدلها نشان مي‌دهد.

 

جدول 1. جمع‌بندي معيارها و شاخص‌هاي مربوط به كارت اعتباري متوازن

 

مدل

BSC 

مدل دمينگ 

مدل مالكوم بالدريج 

EFQM 

مدل

متغير  

 

طبقه

Ö

Ö

Ö

Ö

ميزان دخالت كاركنان در تصميم‌گيري و خط‌مشي‌گذاري

رضايت كاركنان 

قابليت‌هاي

نيروي انساني 

Ö

 

Ö

Ö

قدرداني از كارهاي كاركنان 

Ö

 

Ö

Ö

كيفيت پشتيباني قسمت‌ها ستادي 

Ö

 

Ö

 

دسترسي به اطلاعات كافي براي انجام كار خوب

Ö

  

Ö

چرخش نيروهاي كليدي 

نگهداري كاركنان 

   

Ö

حقوق و دستمزد سرانه 

Ö

   

تعداد شكايات كاركنان 

Ö

   

درآمد سرانه 

بهره‌وري نيروي كار 

Ö

   

ارزش افزوده به ازاي هر نفر

   

Ö

نرخ حوادث (تعداد حوادث به كل تعداد كاركنان)

   

Ö

نرخ شكايات (تعداد شكايات به كل تعداد كاركنان)

Ö

   

نسبت پوشش اطلاعاتي ارائه شئه به كاركنان به كل اطلاعات موجود در سازمان 

قابليت‌هاي سيستم‌هاي اطلاعاتي

Ö

   

تعداد پيشنهادات ارائه شده توسط كاركنان به تعداد كاركنان 

ايجاد انگيزه در كاركنان 

Ö

   

نسبت تعداد پيشنهادات اجرا شده به كل پيشنهادات ارائه شده

Ö

   

درصد كاركناني است كه اهداف سازمان را تشخيص داده و نسبت به تحقق آن انگيزه كافي دارند 

هم‌جهتي افراد و سازمان 

Ö

Ö

Ö

Ö

تعداد كاركنان و مديران

ساير موارد مرتبط با منابع انساني 

Ö

Ö

Ö

Ö

تحصيلات مديران و كاركنان

   

Ö

سابقه كاري در داخل و خارج از شركت

Ö

Ö

Ö

Ö

هزينه آموزش

 

Ö

Ö

Ö

مديريت استراتژيك

 

Ö

Ö

Ö

رهبري

 

  1. فهرست منابع

 

  1. نجمي منوچهر، حسيني سيروس (1382) "مدل سرامدي EFQM از ايده تا عمل"، انتشارات روناس، تهران.

 

  1. Botten Neil & McMonus John (1999), "Competitive Strategies for service Organizations", MAC MILLAN Press LTD.
  2. Hopf R. H., Litman D. J., Pratsch L. W., Ustad I. M., Welch R. A., Tychan T. J., Denett P. A., (1998) "Guide to a Balanced Scorecard: Performance Management Methodology", USA, Department of Energy.
  3. Kaplan Robert S., Norton David P. (1996), a, "The Balance Scorecard: Translating Strategy into Action", Harvard Business Press.
  4. Kaplan Robert S., Norton David P. (1996), b, "Using The Balance Scorecard as a Strategic Management System", Harvard Business Review, January-February.

Kaplan Robert S., Norton David P. (2000), c, "Having Trouble with Your Strategy? Then Map It", Harvard Business Review, September-October.