ناصر جبرائیل اوغلی naser jebraeil oghli

حمل ونقل - بازرگانی - اقتصاد - بازاریابی - مطالب آزاد

نقش مديريت و نيروي انساني در تحول سازماني
نویسنده : ناصر - ساعت ٩:۳٠ ‎ق.ظ روز ۱۳۸۸/٩/۱٧
 

نقش مديريت و نيروي انساني در تحول سازماني:

 

تغيير و تحول بطور پيوسته و مستمر در روش زندگي انسانها، سازمانها و... امر بديهي است و مختص نقطه خاصي از جهان نيست، بطوريكه نمي توان هيچ جامعه اي را پيدا نمود كه نسلي از آن عيناً مانند نسل قبل زندگي كرده باشد. البته مشكلي در اين نيست كه سرعت اين تحولات در جوامع مختلف، واحدهاي سازماني اعم از توليدي، خدماتي، آموزشي وحتي يك فرد نسبت به فرد ديگر تفاوت داشته باشد هرچند كه در برخي موارد شكاف حاصل از اين تغييرات بسيار زياد است. اما استمرار وتداوم تغيير بصورت يك اصل انكارناپذير همواره پا برجاست. لذا اگر واحدي خود را هماهنگ با ديگر اعضاء جامعه ننمايد مجبور به شكست، انحلال، ضعيف شدن و ... مي گردد.

گاهي نيز ممكن است تغيير و تحولات ناشي از نارسائيها، كمبودها، نقايص و اختلافات موجود در داخل سازمان باشد كه به طرق گوناگون نظر مقامات بالاتر را به لزوم ايجاد تغييرات جلب مي نمايد. همچنين امكان دارد نتايج حاصل از تحقيقات در خصوص مشكل خاصي حقايق ديگري را آشكار نمايد كه مسئولان را به لزوم ايجاد تغيير وتحولات سازماني متوجه سازد. اما خارج از اينكه انگيزه وعلت تحولات هر چه باشد ايجاد تغييرو تحول در سازمانها هر از چندگاهي و متناسب با موضوعاتي كه باعث اين امر مي گردند اجتناب ناپذيراست.

مديريت و نيروي انساني خارج از اينكه چه نقشي درسازمان ايفاد مي نمايند و اهميت آن چقدر است بي شك مهمترين عامل به حركت درآوردن چرخ سازمان است و اثربخشي و كارآيي هرتغيير و تحولي بسته به نوع عملكرد مديريت و ديگر نيروي انساني آن دارد.

البته نبايد تصور كرد كه تغيير و تحول در زمينه هاي مختلف به آساني ايجاد شده و بطور مستمر ادامه پيدا مي نمايد. اگر زمينه تغيير مساعد نباشد و مزاياي آن براي افراد توجيه نشده باشد افراد ممكن است دراثر فشارهاي مختلف، از تغييرات استقبال نمايند ولي باطناً در مقابل آن سرسختي نشان داده و مقاومت مي نمايند.

همانطور كه خود مديريت و نيروي انساني داراي اهميت بالا و نقش قابل توجهي در سازمان مي باشد ايجاد تحولات در نيروها نيز داراي ضرورت و ظرافت خاصي است.

 

نقش مديريت در ايجاد تحولات سازماني :

 

مجموعه عواملي كه موجب تحول در اجزاء مختلف سازماني، روش كار و ساختار سازماني مي گردد، وظيفه اي سنگين و حساس نيز براي مديران محسوب مي شود، ايشان سكان هدايت و رهبري مجموعه تحت پوشش خود را دردست دارند و مي بايستي بر پايه تخصص و تجربه به همراه مشاوره ، بهترين ها را انتخاب و به منصّه ظهور بگذارند. مديران در برنامه هاي تغيير و تحول مسئوليت سنگين و حساس تري دارند.

به نظرمردم ايران هنوز در ساختار مديريتي كشور بطور لازم انقلابي صورت نگرفته و عدم تطابق جامعه انقلابي ايران با مديريت اجرائي كشور سبب پيدايش بحران هاي اجتماعي مداوم بعد از انقلاب شده است.

مديريت اجرائي در بعد از انقلاب براساس انديشه شبه سوسياليستي شكل گرفته بود و اين مديريت دولت گرا نقش مردم را در حد يك نمايش توده وار تنزل مي داد كه با تهييج هيجانات بوسيله يك جنگ رسانه اي و يك سخنراني عمومي مي توان به آنها خط داد پس ايدئولوژي شبه چپ بر مردم پيشي گرفته بود.

از سوي ديگر مديريت اجرائي بعد از جنگ براساس انديشه ليبراليستي شكل گرفت. انديشه اي كه مديريت را به سرمايه داران مي سپرد. مردم در اين انديشه به عنوان ابزار مصرف كالا قلمداد مي شوند كه با تبليغات كالاها به اين سو و آن سو رانده مي شوند. پس رسانه ها همه در جهت ايجاد تقاضا به كار مي روند و مردم مهره هاي بازي آنها مي باشند.

مردم به دنبال مديراني هستند كه خود را به واسطه ايدئولوژيها برتر ندانند و ايدئولوژيها را سبب جدائي خود از مردم قرار ندهند و برخاسته از مردم و با توجه به انديشه و سنت حاكم بر مردم مديريت كنند در اين صورت است كه بحرانهاي مديريتي در ايران فروكش مي كنند.

مديراني كه از مردم و براي مردم مديريت مي كنند كمتر اشتباه خواهند كرد. چون مبناي شناختي آنها، زندگي مردم مي باشد و زندگي مردم يك امر واقعي و حقيقي است و چون اين زندگي با تمامي ابعاد وجودي آن، تجربه مي شود. پس تصويرهاي ذهني آن را به نسبيت و شك نمي كشد و آنها را دچار شبه نمي كند پس جدي عمل خواهند كرد.

مدير مردمي، ميداني فكر و سپس عمل مي كند، يعني فكر خود را در پشت ميز ساخته و پرداخته و سپس آن را به مردم تحميل نمي كند تا زندگي مردم مختل شود بلكه او سعي مي كند در بين مردم حركت كند و مردم را حس و تجربه كند. پس مدير مردمي براساس اين تجربه حقيقي و واقعي فكر و عمل خواهد كرد و از همين جهت او، زندگي و مردم را پاس مي دارد.

مبناي اين مديريت، آرام بخشي است نه تكان دادن و بحران زايي، رشد و توسعه پايدار در پناه چنين مديريتي صورت خواهد پذيرفت چون در اين فضاي آرام است كه رشد علمي در دراز مدت رخ خواهد داد و رشد پايدار اقتصادي كه زمينه ساز رشد علمي دراز مدت است صورت خواهد پذيرفت و مردم به نمادهاي علمي خود اعتماد خواهد كرد.

در اين فضاي مديريتي است كه اميدواري اجتماعي بوجود خواهد آمد. يعني انسانها احساس خوش بيني به آينده خواهند داشت و مردم برنامه هاي اجتماعي براي زندگي خود ترسيم مي كنند و انرژي هاي بسيار زياد بدست مي آورند و آن را در جهت آينده مصرف مي كنند و رشد اجتماعي عمومي را رقم مي زنند كه اين خود بر نشاط اجتماعي خواهد افزود.

مردم بدنبال مديري هستند كه در همان حالي كه جدي است به دنبال استعلاي خود و قشر خود نباشد و مردم گرايي و تواضع او نيز نبايستي از جديّت او بكاهد. الگوي چنين مديريتي انسان كامل مي باشد كه در تاريخ اسلام نمونه هاي بسيار دارد كه سبب عبرت ديگران بوده است.

با چنين مبنايي مديراني كه دست به كار تحول در سازمان مي زنند با يك نفر سرو كار ندارند، قضاوت و اقدامات آنان ممكن است در زندگي و رفاه افراد بسياري از جامعه مؤثر واقع شود. چنانچه اگر مهارتشان ضعيف و قضاوتشان نارسا باشد موجب وارد آوردن ضربه و لطماتي سنگين به مجموعه تحت امرخودشان شده كه به تبع آن موجبات نارضايتي هاي بي شمار را فراهم مي آورد.از سوي ديگر اگرمهارت و توانايي آنها با وظيفه و مسؤوليت سنگيني كه برعهده دارند تطبيق نمايد مي تواند نقاط ضعف سازماني را بهبود بخشيده بهره وري را افزايش داده و در مجموع ثمرات مفيدي را براي مجموعه خودشان و بسياري از افرادي كه با آن سازمان سروكار دارند بهمراه آورد.

استفاده بهنگام ومرتبط از تسلطها و قابليتهاي شخصي كاركنان بصورت مستمر و با ديدي عميق و روشن نه تنها تحولات سازماني را موثرتر و كاراتر مي نمايد بلكه بهره وري را تا حد چشمگيري افزايش مي دهد. يك مديرمجرب كه داراي دانش و بينش كافي و مديريتي است، ضمن استفاده بهينه از ساختارهاي جاري اقتدار و اختيار در سازمان با باورهاي مشترك و قواعد كار به خوبي مسلط بوده و با سنجش عواقب كار و بينايي كامل در انجام تحولات، آن را به طريقي مناسب به اتمام مي رساند. مديراني كه برحسب روابط نه ضوابط، براساس علايق شخصي نه واجد شرايط بودن انتخاب و مشغول به فعاليت مي شوند، در مدتي نه چندان طولاني، تغييراتي را در مجموعه تحت پوشش خود ايجاد مي نمايد كه باعث بوجود آمدن خسارات جبران ناپذيري مي گردد.در دوراني كه علم وفناوري و پيشرفت در عرصه هاي مختلف دانش با سرعت بالايي حركت مي كند واگذاري امور به دست مديراني ضعيف يا اصولاً غير مدير نه تنها باعث عقب ماندگي آن مجموعه مي شود بلكه باعث وارد آمدن لطماتي به افراد و يا واحدهايي كه با آن سازمان سروكار دارند نيز مي شود. ايشان خواسته يا ناخواسته نقاط ضعف سيستم را تقويت كرده و از تهديدات فرا روي سيستم به صورتي سهل و آسان مي گذرد.

حضرت علي (ع) در بخشي از نامه معروف خود به مالك اشتر درخصوص انتخاب و انتصاب كارگزاران چنين مي فرمايد:

« در كارهاي كارگزارانت درست بنگر و آنان را پس از آزمون ، بكار گمار و ايشان را از روي محبت و نيازموده و سرخود بكار مگذار كه اين دو كار دو شعبه جور و خيانت را گردآورنده است.»

نظام مديريتي امام علي(ع) بدين گونه است كه بر اساس نيازهاي جامعه و به قصد اصلاح امور مردم وپيشرفت كارهاي اجتماعي و رفاه اجتماعي، نظام مديريتي دقيقي را برنامه ريزي مي كند تا استاندارانش با توجه به طبقات مردم و نيازهاي آن بتوانند به اداره جامعه بپردازند.

و اما شيوه ها و روش هاي مديريتي امام علي (ع) را مي توان چنين خلاصه كرد:

1- نظم و برنامه ريزي كه ايشان بعد از سفارش به تقوي الهي به نظم در كارهاي اجتماعي تأكيد مي كند و خودش نيز الگوي نظم و انضباط است.

2- رعايت قانون و اجراي عدالت: امام به رعايت قانون الهي و سنت هاي پسنديده رايج تأكيد مي كند و با همه مردم به انصاف و عدالت رفتار مي كند.

3- مسئوليت دادن به ديگران كه بهترين روش هاي مديريتي تعيين مسئوليت و وظايف تا بتوان افراد را مؤاخذه كرد.

4- تقويت انگيزه ها: او خلاقيت را به قصد خدمت به مردم و اصلاح امور اجتماعي پذيرفته است و به استاندارش توصيه مي كند كه حكومت را طعمه ندانند بلكه آنرا وسيله اي براي خدمت به مردم قرار دهند. البته او از حقوق مادي مديران غافل نيست.

به نظر هنري فايول صاحب نظر و نظريه پرداز فرانسوي ، مدير بايستي داراي خصوصيات و ويژگيهاي زير باشد:

  1. توانايي جسمي، يعني داشتن سلامت ، نيرو و انرژي و ظاهر مناسب
  2. توانايي فكري، يعني داشتن قدرت فهم و يادگيري و تشخيص نيروي فكري و سازگاري.
  3. توانايي اخلاقي، يعني داشتن ثبات رواني، اشتياق به پذيرفتن مسئوليت، ابتكار، وفاداري، ظرافت طبع
  4. معلومات عمومي يعني آشنايي كلي به اموري كه ارتباط خاص با وظايف سازمان ندارد.
  5. معلومات تخصصي، يعني داشتن اطلاعات خاص در مورد وظايف شغلي و كار مورد تصدي كه ممكن است فني، تجاري، ملي، حسابداري و يا اداري باشد.
  6. تجربه، يعني دارا بودن معلوماتي كه ضمن كار عايد انسان مي شود.

در مجموع هنگامي كه تغييري مي بايستي در يك سازمان ايجاد شود مي بايستي كساني اين كار را به انجام برسانند كه داراي شرايط و تجربيات كافي مديريتي باشند تا هنگامي كه با موارد غيرقابل پيش بيني مواجه مي شوند بتوانند عكس العمل هاي منطقي و صحيحي را داشته باشند.

 

نظارت و كنترل به عملكرد مديران:

 

مديران، رهبران و هدايت گران سازمانهاي تحت امر خود هستند ايشان با تصميماتي كه اتخاذ مي نمايند سازمان را به ساحل مي رسانند كه مد نظر ايشان بوده است. درست است كه مديران ارشد سازمان بالاترين مقام اجرائي در آن سيستم هستند. اما فعاليت آنها نيز به سبب وسعت و اهميت در كار مي بايستي بيشتر مورد نقد قرار گيرد اشتباه در رفتار يك كارمند چه در انجام تغييرات و چه در انجام امور محوله و روزمره ممكن است خسارات زيادي به بار نياورد، اما اشتباه مدير در تصميم گيري بويژه در سطح كلان آن خسارات جبران ناپذيري را به بار خواهد آورد. اشتباه يك فرد معمولي در سازمان ممكن است ضربه به خود يا چند نفر محدود بزند اما اشتباه در تصميم گيري مدير طيف وسيعي از كاركنان و مراجعان سازماني را در بر مي گيرد.يك كارمند نمي تواند بصورت كلان در سيستم تغييرات منفي بوجود آورد. اما يك مدير مي تواند . يك فرد فرودست در سازمان نمي تواند بصورت دائمي يا كلان اهداف مشخصي را جايگزين اهداف سازماني نمايد و اگر اين كار را نيز انجام دهد با اينكه اشتباه است ولي بصورت جدي نمي تواند ضربه به سيستم بزند اما اگر يك مدير اهداف شخصي خود را جايگزين اهداف سازماني نمايد نتايج ناخوشايندي را به بار خواهد آورد كه همگان برآن آگاهند و نياز به برشمردن نتايج آن نيست.

مواردي كه عنوان شد در تغييرات سازماني نيز مصداق پيدا مي نمايد و فرادستان مديران ارشد سازماني همانند هيأت مديره ها يا افرادي كه به نوعي در چارت سازماني بالاتر واقع مي شوند مي بايستي با دقت و صبر و حوصله زياد تمامي عملكرد مديران از جمله نتايج تغييرات بوجود آمده را مورد بررسي قرار دهند تا در صورت وجود نقاط ضعف آنرا برطرف نمايند.

 

جلب مشاركت كاركنان در تغيير:

 

گاهي مكن است تغيير و تحول در سازمان با زور، فشار، و يا تهديد همراه باشد. در چنين صورتي تا زماني كه فشار اعمال مي شود تغيير پابرجاست اما به محض اينكه فشار برطرف شد تغيير متوقف شده و وضعيت بصورت سابق باز مي گردد. اينگونه اعمال كه بدون مشاركت دادن افراد و بصورت يك طرفه ايجاد مي شود ممكن است برحسب ظاهر تغييراتي را بوجود آورند ولي پايه و اساس محكمي نداشته و پس از مدتي رفتار افراد كه ركن اساسي سازمان هستند به حالت قبلي باز مي گردد.

ايجاد تغيير و تحول در جهت بهبود و كمال سازمان بي شك مفيد است اما در پاره اي اوقات به پرسنل قسمتهايي كه مورد تغيير قرار مي گيرند بيم خاصي دست مي دهد. ترس از اينكه نكند شغل مورد تصدي، موقعيت اداري، ميزان حقوق و دستمزد و غيره را از دست بدهند. هنگامي كه ايجاد تغيير اين دغدغه را فراهم نمايد كه كارمند ممكن است كار خود را از دست دهد و يا حتي فكر كند كه آنرا از دست خواهد داد يا به سطح پائين تري سقوط خواهد كرد و يا كار سخت تري به او واگذار خواهد شد و يا مسائلي از اين قبيل نگراني كارمند بيشترشده وخودكارمند كه مي بايستي به نوعي بازوي تغيير و تحول باشد سدّي در مقابل آن مي گردد.

ايجاد حسن اطمينان و جلب اعتماد افراد با شركت دادن ايشان در مراحل مختلف تصميم گيري مفيد خواهد بود مشروط به اينكه در بين كاركنان تناقض و اختلاف اساسي وجود نداشته باشد.

به هرحال ايجاد زمينه مناسب در جهت تغيير و تحول و شركت دادن افراد در اينگونه موارد امري ضروري است اگر افراد در جريان وقايع قرار گيرند و به آنها تفهيم شود كه از تغييراتي كه بوجود مي آيد نبايد نگراني داشته باشند زيرا براحتي مي توانند با تغييرات وشرايط خود را منطبق نمايند مقاومت ايشان در مقابل تغيير كاهش مي يابد و نه تنها مقاومت نمي نمايند بلكه خود نيز ممكن است اصلاحات و تغييرات ديگري را پيشنهاد نمايند.

 

مقاومتها در برابر تغيير :

 

تغيير مي تواند باعث پديد آمدن واكنش هاي متعدد و متنوعي گردد كه البته ممكن است در ابتداي كار و روزهاي سخت بسيار مشهود نباشد اما پس از سپري شدن مدتي مثلاً پس از گذشت چند هفته يا چند ماه اثرات زيانبار و مخرب خود را نشان مي دهد اين واكنشها و مقاومتها ي حاصل از تغيير چه به معناي وسيع آن يعني به هنگامي كه عده كثيري را شامل مي شود و چه هنگامي كه يك نفر را از لحاظ وضع استخدامي، موقعيت اداري ، محتواي شغلي و روشهاي اداري و غيره در بر مي گيرد ناشي از نگراني است كه در آنها بوجود مي آيد.

معمولاً تغيير موجب بروز نگراني در فرد مي شود. اين واقعيت ناشي از اين مطلب است كه فرد مي پندارد تغيير به طرق مختلف در وضع وي مؤثر است و ثانياً به نظر وي تهديدات تغيير بيشتر از فرصتهايي است كه براي وي ايجاد مي نمايد به عبارت ديگر زيانهايي كه تغيير بوجود مي آورد بيشتر از محسنات و مزاياي ناشي از آن است. البته ميزان نسبت مقاومت در برابر تغييرات با طول خدمت شخص و همچنين سن و يا نيازهاي اقتصادي وي نيز ارتباط دارد مثلاً كارمندان با سابقه طولاني به جهت اينكه سالها در اين شغل كار كرده اند عادت داشته و هم از لحاظ روحي و رواني و هم از لحاظ تجربيات با اين شغل در ارتباط بوده اند، بيشتر با پديده تغيير مقاومت نشان مي دهند.

از سوي ديگر بايد به اين نكته نيز توجه داشت كه اجزاء مختلف يك سازمان به هم وابسته اند و ايجاد تغيير در يك قسمت در قسمتهاي ديگر نيز مؤثر واقع مي شود و ممكن است تغييري كه در يك قسمت مفيد است در قسمت ديگر زيانبار باشد. بطور نمونه مي توان به اين مورد اشاره نمود كه با بالاترين پاداشي كارايي يك قسمت از سازمان را مي توان بالا برد اما قسمت ديگر مقاومت نشان داده و ممكن است لطماتي را به مجموعه وارد آورند. به عبارت ديگر اجزاء مختلف سازماني همانند جزايري جدا از هم نيستند بلكه به يكديگر وابسته بوده و در ارتباط مي باشند. كه در اين گونه موارد مي بايستي اثرات تغيير در ديگر بخشهاي سازمان مورد توجه قرار گيرد.

نتيجه:

بايد گفت اگر فردا همواره همانند امروز بود و اگر عوامل محيطي بطور كامل ثابت و پايدار بودند، تغيير سازماني نمي توانست براي مديران اهميتي داشته باشد. اما دنياي واقعي اينطور نيست و اگر قرار باشد سازمان در صحنه باقي بماند ايجاب مي كند كه همواره اعضاي خود را متحول سازد.

نياز به تغيير شامل تمامي اصول و مباني است كه در رفتار سازماني وجود دارد و در هنگام انديشيدن و بررسي پديده تغيير مي بايستي به نگرش، برداشت، پنداشت و ادراك ، تيم، رهبري، انگيزش، طرح ريزي سازمان و از اين قبيل پديده ها را مد نظر داشت.

لذا در اين مقاله سعي شده ضمن توضيح چگونگي ايجاد تغيير در سازمانها، مشكلات و مقاومتهايي كه در سر راه آن و نيز روشها و شيوه ها و شرايط مديريت تشريح گردد. همچنين با تحليل مختصري از علل بروز اين مقاومتها، نقش حساس عاملان تغيير نيز بررسي و به اختصار بيان شده است.

واضح است كه اين مختصر نمي تواند موضوع را بصورت كامل مورد بررسي قرار دهد. زيرا تا بحال تلاشهاي عظيمي براي شناخت و توضيح اين پديده مهم به منظور تطبيق مستمر سازمانها با محيط بكار گرفته است كه بحث و بررسي درباره هر يك از آنها موضوع تحقيق جداگانه اي است اما در عين حال سعي شده تا با الهام از پيشرفتهاي انجام شده اطلاعات لازم در اين مقاله بكار گرفته شود.

پي نوشت ها:

  1. مباني رفتار سازماني، استيفن پي. رابينز، مترجمان، دكتر علي پارسانيان، دكترسيدمحمد اعرابي، نشردفتر پژوهشهاي فرهنگي، چاپ پنجم ، 1378، صفحه 1
  2. نهج البلاغه، اميرالمومنين علي بن ابيطالب (ع)، مترجم محمدعلي انصاري قمي خم، صفحه 93
  3. نظريه هاي مديريت و سازمان، دكتر سيدرضا جوادين، دكتر عليرضا اميركبيري، 1380، صفحه 25
  4. جايگاه مديريت در نهج البلاغه دكتر جليل مسعودي فرد، انتشارات انجمن علمي مديريت بازرگاني
  5. انقلاب مديريتي و مديران ساختاري، عادله محجوب، نفيسه آرمند، انتشارات انجمن علمي مديريت بازرگاني

 

منصور معصومي _ كارشناس ارشد دانشگاه زنجان