ناصر جبرائیل اوغلی naser jebraeil oghli

حمل ونقل - بازرگانی - اقتصاد - بازاریابی - مطالب آزاد

توليد و مديريت ضايعاتالگو سازی عوامل موفقيت در صنايع توليدی ژاپن
نویسنده : ناصر - ساعت ۱٢:٥۸ ‎ب.ظ روز ۱۳۸۸/۱٠/٧
 

 

توليد و مديريت ضايعات

الگو سازی عوامل موفقيت در صنايع توليدی ژاپن

 

آرش شاهين

دانشگاه اصفهان، گروه مديريت

 

 

چكيده

توليد محصول با كيفيت بالا و عاري از عيب از جمله اهداف استراتژيك محسوب مي شود كه هر سازماني را در دستيابي به سهم مناسب از بازار رقابت جهاني ياري مي نمايد. اين در حالي است كه كاهش و حذف ضايعات نقش مهمي را در رسيدن به هدف مزبور عهده دار است. در اين مقاله مدلي تحت عنوان «سيستم چرخه هاي تحقيق، روش و اجرا (IMI)» معرفي مي شود كه حاصل تجارب و موفقيتهاي صنايع توليدي ژاپن در زمينه بهبود مستمر مديريت ضايعات مي باشد. اين مدل شامل سه چرخه مرتبط بهم است و هركدام دربرگيرنده اجزاي مربوط به خود مي باشند. جمع بندي مطالب حاكي از آنست كه استفاده موفقيت آميز الگوي ژاپني نيازمند ادغام سيستماتيك مجموعه اي از تكنيك هاي كيفيت مي باشد. به بيان بهتر، اين امكان وجود دارد كه استفاده گزينه اي و منحصر بفرد تكنيكها منجر به برخي نتايج مطلوب گردد، ولي در نهايت موجب جلوگيري از بروز خطا و عدم ايجاد ضايعات نمي گردد. همچنين، از مزيتهاي مدل IMI مي توان به ويژگي بهبود مستمر اشاره نمود كه يكي از چرخه هاي سه گانه آنرا نيز تشكيل مي دهد. چون چرخه های کيفيت (QCs) يکی از مباحث مهم در مديريت کيفيت فراگير (TQM) بوده و از جمله مدلهای مشارکتی مي باشند که بهره گيری از کارکنان را در راستای تسريع تحقق اهداف سازمانی موجب می گردند، چگونگی تلفيق آنها با مدل IMI نيز معرفی شده است. به بيان بهتر، پيشنهاد نهايی اين مقاله تلفيق مديريت ضايعات با مديريت کيفيت فراگير را در قالب يک مدل جديد مشخص می نمايد.

 

مقدمه

غالباً مديريت ضايعات بعنوان يك چالش مهم در سطح جهاني مدنظر قرار مي‌گيرد، چرا كه در برخي موارد ضايعات تهديد كننده بهداشت عمومي و محيط بوده و حتي ممكن است بعنوان مانعي بر سر توسعه اقتصادي تلقي گردد. تا به حال راه‌حل‌هاي گوناگوني براي برخورد با اين مساله ارائه شده ‌است و كاهش ضايعات از جمله راه‌هايي می باشد كه شايد بيش از ساير روشها بر آن تاكيد شده است. اين درحالي است كه بروز ضايعات يك امر غيرقابل اجتناب به‌نظر مي‌رسد.

يك فرآيند توليد بهينه نتيجه كاهش و حذف ضايعات مي‌باشد. بنابر تعريف واژه‌نامه انگليسي وبستر، ضايعات به مفهوم مازاد بر توليد مي‌باشد. همچنين، شينگو در سال 1992 از كاركنان سازمانهاي مختلف نظر‌سنجي بعمل آورد و بر مبناي آن، ضايعات را در هفت گروه طبقه‌بندي و تعريف نمود:

  1. ضايعات مربوط به توليد مازاد بر ظرفيت
  2. ضايعات مربوط به فرآيند
  3. ضايعات مربوط به موجودي
  4. ضايعات مربوط به حمل و نقل
  5. ضايعات مربوط به توليد محصولات معيوب
  6. ضايعات مربوط به تأخيرهاي زماني
  7. ضايعات مربوط به حركت و كار سيستم‌هاي توليدي

در سالهاي اخير، بهبود كيفيت محصول به كمك تجربه موسسات ژاپني محور اصلي فعاليتهاي مشاوران صنعتي در كشورهاي غربي بوده ‌است. غالب اين فعاليتها براساس روشهايي همچون توليد بهنگام (JIT)، نگهداری بهره ور فراگير (TPM) و کنترل کيفيت فراگير (TQC) و روشهاي جامع ديگر انجام شده و بر مسائلي چون كاهش سطوح بالاي موجودي و ارتقاء سطوح كيفيت استوار بوده‌است. جالب توجه آنكه موسسات غربي در به ‌كارگيري تكنيكهاي ژاپني موفقيت شايان توجهي داشته‌اند. در اين مقاله، مدل IMI مورد مطالعه قرار می گيرد. اين مدل شامل تكنيكهاي كليدي كيفيت است که در ژاپن با موفقيت مورد استفاده قرار گرفته و موجب شهرت اين كشور در زمينه مديريت ضايعات در جهان گرديده اند. همچنين، تلفيق آن با چرخه های کيفيت از موارد ديگری است که مورد تاکيد قرار گرفته است. هدف اين مقاله در واقع معرفي و ارائه يك مدل جديد و جامع بهبود مستمر در زمينه مديريت ضايعات مي‌باشد که بتواند از مزيتهای مشارکت کارکنان بنحو مطلوبی بهره مند گردد.

 

پيشنهادات

سيستم IMI

سيستم IMI در واقع مدلي تلفيقي از نظريات ايشي كاوا، هيرانو و دمينگ مي‌باشد. اين مدل شامل سه چرخه مرتبط و درگير با هم مي‌باشد كه در نهايت فرآيند بهبود مستمر را موجب مي‌گردند. اين سه چرخه شامل چرخه پژوهش، چرخه روش و چرخه اجرا می باشند كه مجموعاً چرخه IMI را تشكيل مي‌دهند (شكل 1). در ادامه، هريك از چرخه‌هاي مزبور معرفي مي‌گردند.

 

 

چرخه پژوهش

چرخه پژوهش در واقع بر مبناي روش 4M و براساس نظريات ايشي كاوا توسعه يافته‌ است (شكل 2). روش 4M روشي مناسب و موثر براي تعيين اقدامات اصلاحي، محدوديتهاي موجود و چگونگي رفع آنها در راستاي بهبود عملكرد مي‌باشد. در واقع روش 4M راهكار مناسبي براي تعيين عناصري است كه مي‌توانند موجب تسهيل حركت چرخه PDCA گردند. به بيان بهتر، به كمك روش 4M، محدوديتها و چالش‌هاي اساسي فرآيند توليد مشخص گرديده و راههاي غلبه بر موانع و محدوديتها براي هر يك از عناصر فرآيند در راستاي بهبود عملكرد، معين مي‌گردد. «4M» مبين انسان، ماشين، مواد و روش كار مي‌باشد. اولين M يعني انسان مربوط به كاركنان است و منظور از كاركنان، اپراتورها و مديريت مي‌باشد كه بايستي نسبت به پيشبرد اهداف برنامه بهبود مستمر متعهد باشند. افراد مورد نظر بستر فرهنگي مناسب را براي اعمال تغييرات در سازمان ايجاد مي‌نمايند. M دوم يعني ماشين مربوط به شاخصهاي ارزيابي ماشين‌آلات مي‌باشد و اثربخشي آنها را اندازه‌گيري مي‌كند (بطور مثال، شاخص نگهداري ماشين‌ها بعنوان يك شاخص پيشگيرانه). سومين M شامل مواد اوليه مي‌باشد كه بايد پيش از فرآيند از بي‌نقص بودن آنها اطمينان حاصل نمود. اين امر موجب كاهش اقلام دوباره‌كاري و ضايعات مي‌گردد. بالاخره، مورد چهارم، يعني روش مربوط به مطالعه‌اي است كه طي آن از انتخاب روش‌هاي صحيح كار، استاندارد شده و قابل اجرا توسط كاركنان، اطمينان حاصل مي‌گردد. استفاده از 4M موجب تمركز بر نقاط مهم و بحراني فرآيندهاي كاري می گردد كه بايد بهبود داده شوند.

 

 

 

چرخه روش

چرخه روش (شكل 3) توسط هيرانو (1988) پيشنهاد گرديد. چرخه روش دربرگيرنده فعاليتهاي كليدي است كه براي رسيدن سازمان به عملكرد ناب، ضروري مي‌باشند. اين چرخه شامل زير ساختار‌هايي است كه موجب حذف ضايعات و اعمال بهبود مي‌گردند. چهار مورد از مهمترين اين زيرساختار‌ها عبارتند از:

  1. تغيير در سطح آگاهي كاركنان
  2. 5S
  3. توليد پيوسته
  4. توليد بهنگام (JIT) و عمليات و دستورالعملهاي استاندارد

 

 

 

2-1- فاز تغيير در سطح آگاهي كاركنان

تغيير در سطح آگاهي كاركنان مستلزم تغيير در طرز تفكر سنتي مديريت و ترويج ديدگاههاي جديد در سازمان مي‌باشد. بطور مثال، در توليد سنتي، تمركز بر توليد انبوه حجمهاي بالاي محصول موجب محدود سازي قابليت انعطاف سيستم توليد مي‌گردد. اين درحالي است كه در شكلهاي نوين توليد مانند توليد ناب، اين محدوديت بايد به‌نحو موثري از ميان برداشته ‌شود.

2-2- 5S

5S در واقع مبنايي براي يك برنامه بهبود فراگير به ‌شمار مي‌رود. در اين روش بر مشاركت فراگير كاركنان تاكيد گرديده و از مراحل بهبود، اطمينان حاصل مي‌گردد. همچنين در اين شيوه، مسير حركت به سمت بهبود هميشه واضح و شفاف مي‌باشد. 5S شامل موارد زير است:

  • سازمان‌دهي (Seiri): چيدمان مناسبتر اقلام مورد نياز در كارگاه و تفكيك اقلام ضروري از اقلام غيرضروري.
  • نظم‌دهي (Seiton): استقرار تسهيلات با اولويت‌بندي در محلهاي مناسب و مرتب نگه‌داشتن محيط كار.
  • نظافت (Seiso): تميز كردن محيط و ابزار كار توسط شاغل در تمامي رده‌هاي شغلي.
  • استانداردسازي (Seiketsu): تميز بودن و مرتب بودن محيط و ابزار كار بطور مستمر.
  • نظم و مشاركت نيروي كار (Shitsuke): نظم كاركنان، پيروي از دستورالعملها و رويه های كاري و استفاده از آموزش‌هاي ضمن كار براي ترويج مفاهيم چهارگانه قبلي ميان كليه كاركنان و مشاركت آنها در فعاليتهاي مورد نظر.

بهبود در روش 5S مي‌تواند با درنظر گرفتن هريك از عناصر 4M، اعمال گردد. اين امر بوسيله انجام همه فعاليتهاي 5S بايكديگر و يا انجام جداگانه هريك از آنها ميسر است.

2-3- توليد پيوسته

توليد پيوسته به مفهوم توليد يك محصول در زمان مشخص و از طريق فرآيندهاي متفاوت مي‌باشد كه طبق ترتيب مناسبي پشت سرهم انجام مي‌شوند. سرعت توليد در اين سيستم زياد بوده و كاهش موجوديهاي حين فرآيند و كاهش ضايعات از ويژگيهاي آن است. از سوي ديگر، در اين‌گونه سيستمها، استفاده از كاركنان با مهارتهاي مختلف، با توجه به ترتيب توالي ماشين‌ها و ابزار‌آلات ميسر مي‌باشد. در جدول (1)، فهرستي از ويژگيها در دو سيستم توليد دسته‌اي و پيوسته با يكديگر مقايسه شده‌اند.

جدول 1- ويژگيهاي سيستم‌هاي توليد پيوسته و دسته‌اي

توليد پيوسته 

توليد دسته‌اي

طرح استقرار تسهيلات U شكل است.

طرح استقرار بصورت سلولي است. 

يك محصول در پايان خط توليد بدست مي‌آيد. 

هر سلول مي‌تواند يك محصول توليد كند و بنابراين توليد بصورت انبوه است.

موجودي حين فرآيند مورد نياز نيست.

توليد نيازمند موجوديهاي حين فرآيند است. 

امكان استفاده از كاركنان با مهارتهاي مختلف.

امكان استفاده از كاركنان با مهارتهاي خاص. 

امكان بازرسي در هر مرحله از فرآيند. 

امكان بازرسي فقط در مرحله پاياني فرآيند. 

 

2-4- JIT براي عمليات و دستورالعملهاي استاندارد

JIT دربرگيرنده كليه جنبه‌هاي توليد مي‌باشد و برحصول اطمينان از قابليت دسترسي به كيفيت مورد نياز با كميت مشخص و دقيق در زمان و مكان معين متمركز است. اين روش موجب ترغيب سازمان به حذف ضايعات مي‌گردد. اين امر بويژه در زماني صورت مي‌پذيرد كه ضايعات همه فعاليتهايي را در برگيرد كه ارزش افزوده ايجاد نمي‌نمايند. JIT شامل مجموعه‌اي از تكنيكهاي ساخت و توليد مي‌باشد كه با زمانهاي انتظار خط توليد و سفارش و خريد و سطوح موجودي در هر مرحله از فرآيند در ارتباطند. در اين ميان استراتژيهايي نيز روش مزبور را پشتيباني مي‌نمايند كه برخي از آنها عبارتند از طراحي استقرار تسهيلات، طراحي محصول، برنامه‌ريزي و زمان‌بندي توليد، جريان مواد، زنجيره تامين و جنبه‌هاي انساني سيستم توليد. اصولاً JIT مبتني بر عناصر زير مي‌باشد:

  • كاهش سطوح موجودي؛
  • كاهش موجودي حين فرآيند (محصولات نيمه ‌ساخته)؛
  • كاهش زمانهاي راه‌اندازي ماشين آلات؛
  • كاهش زمانهاي انتظار در خطوط توليد؛
  • كاهش قطعات اسقاطي و دوباره‌كاري‌ها؛
  • آسان‌سازي فرآيندها؛
  • بهبود كيفيت محصول؛
  • بهبود نگهداري پيشگيرانه تجهيزات؛
  • بهبود سيستمهاي ارتباطي در داخل بخشهاي مختلف و مابين آنها؛ و
  • بهبود اثربخشي كلي كارخانه.

عامل شتابدهنده سيستم JIT، استاندارد سازي عمليات و دستورالعملها مي‌باشد. اين امر به مفهوم توليد سريع در پايين‌ترين سطح ضايعات با استفاده از رويه‌ها و روشهاي كارا مي‌باشد. ذكر اين نكته حائز اهميت است كه JIT نه تنها با عمليات توليدي در ارتباط است، بلكه دستورالعملها و تكميل گزارشات و فرم‌ها را نيز بعنوان بخشي از فرآيند كلي، دربرمي‌گيرد. در JIT چنين فرض مي‌شود كه منشاء ضايعات تنها در قسمت سخت‌افزاري و فني عمليات وجود ندارد، بلكه در بخشهاي نرم‌افزاري عمليات نيز ممكن است موجود باشد.

 

چرخه اجرا

براي به فعل در آوردن آنچه تاكنون گفته شد، وجود يك چرخه ديگر نيز ضروري به ‌نظر مي‌رسد. اين چرخه، چرخه اجرا ناميده مي‌شود و در واقع، همان چرخه PDCA مي‌باشد (شكل 4). براي تحقق اهداف هر يك از فعاليتهاي اين چرخه، سازمان و كاركنان آن مي‌بايست فعاليتهاي اجرايي را به‌طور منظم و سيستماتيك انجام دهند. چرخه PDCA شامل مراحل زير است:

  • برنامه‌ريزي (P): تعيين و تعريف برنامه جهت دستيابي به اهداف.
  • اقدام (D): آزمون برنامه‌هاي تعريف شده بوسيله اجراي يك طرح آزمايشي.
  • بررسي (C): بررسي تحقق نتايج مطلوب توسط آزمايش‌هاي انجام شده.
  • اقدام اصلاحي (A): درصورت حصول نتايج مطلوب آزمايشها،‌ترميم آنها به سطح كل سازمان.

درصورت عدم تحقق اهداف، بررسي دلايل عدم موفقيت و راههاي اصلاح و بهبود در قدم‌هاي بعدي صورت می پذيرد. اين امر خود نيازمند تكرار چرخه PDCA مي‌باشد و يا حتي فراتر از آن، نيازمند برگشت به عقب و آزمون مجدد نتايج حاصل از چرخه‌هاي ديگر، يعني چرخه‌هاي روش و پژوهش مي‌باشد.

 

 

QC: عاملی برای تلفيق IMI و TQM

با آنكه مدل ارائه شده از اهميت خاصي برخوردار مي‌باشد، ولي به‌نظر مي‌رسد بكارگيري و اجراي آن نيازمند استفاده از ظرفيت‌هاي بيشتري از سازمان، بويژه نيروي انساني آن مي‌باشد. در مؤسسات ژاپني، مكانيزم و ساختار اصلي كه براي اجراي برنامه‌هاي بهبود در راستای نظامهای مديريت کيفيت فراگير (TQM) مورد استفاده قرار مي‌گيرد، چرخه‌ كيفيت مي‌باشد. چرخه‌هاي كيفيت شامل نيروهاي فعالي مي‌باشند كه وظيفه به فعل درآوردن استراتژيهاي سازماني را برعهده دارند. اين افراد در قالب يك برنامه بهبود كيفيت نظير هوشين كانري و يا گسترش خطي مشي كيفيت، فعاليتهاي اجرايي بهبود را پشتيباني مي‌كنند. در چرخه‌هاي كيفيت، كاركنان از بخشهاي مختلف سازمان مشاركت دارند و موجب انتقال اطلاعات بهبود كيفيت به كليه كاركنان در همه سطوح مي‌گردند. ركن اصلي چرخه‌هاي كيفيت، استفاده از تكنيكهاي كنترل كيفيت براي حل مشكلات و مسائل مي‌باشد. اين تكنيك‌ها شامل ابزارهاي مقدماتي كنترل كيفيت مي‌باشند كه عبارتند از برگه‌هاي بازبيني، نمودارهاي پارتو، نمودارهاي علت و معلول، نمودارهاي كنترل، نمودارهاي وابستگي بين عوامل و هيستوگرامها. البته استفاده از ساير ابزارهاي آماري نظير احتمالات، تحليل همبستگي، تحليل رگرسيون، تحليل واريانس، طراحي آزمايشها و آزمون قابليت اطمينان نيز ازنظر كمي براي تحليل علمي مشكلات و مسايل مفيد مي‌باشند. با توجه به آنچه گفته شد، مدل IMI قابل توسعه بوده و می توان آنرا با روشهای مورد اشاره تلفيق نمود. بعنوان مثال، پيشنهاد ارائه شده در شکل (5)، در واقع يک مدل جامع برای بهبود مستمر مديريت ضايعات می باشد که کليه مباحث مطرح شده در اين مقاله را شامل می گردد. همانگونه که در شکل مشخص است، ابزارهای کنترل کيفيت، ساير ابزارهای آماری و روش های پيشرفته بهبود مستمر مانند شش سيگما از چرخه های کيفيت پشتيبانی می نمايند و حرکت چرخه کيفيت موجب حرکت چرخه اجرا در مدل IMI می گردد که اين امر خود موجب حرکت ساير چرخه های مدل مزبور می گردد. لازم به توضيح است که در مدل پيشنهادی شکل (5)، دو چرخه اجرا وجود دارد. چرخه اول همان چرخه اجرا در IMI است و چرخه دوم، چرخه ای است که موجب بهبود مستمر فعاليتهای چرخه کيفيت می گردد. در هرحال، اجراي برنامه‌هاي بهبود مقوله‌اي است كه مي‌بايست توسط روشهاي تيمي به انجام برسد و اين مقاله نيز استفاده از روشهاي تيمي و مشاركت كاركنان را در اين زمينه توصيه مي‌نمايد، چرا که روشهاي تيمي موجب افزايش تعهد كاركنان و احتمال موفقيت برنامه‌هاي بهبود مي‌گردند.

 

 

نتيجه گيری

آنچه در اين مقاله ارائه گرديد، مجموعه‌اي از چرخه‌هاي مختلف بود كه با حركت آنها، مجموعه فعاليتهاي يك موسسه دچار تحول گرديده و ضايعات احتمالي، كنترل، ريشه‌يابي و حذف مي‌گردند. با مطالعه نحوه به‌كارگيري تكنيكها و روشهاي بهبود كيفيت توسط ژاپني‌ها، چنين به‌نظر مي‌رسد كه موفقيت كامل و تضمين شده برنامه‌هاي مزبور مستلزم تلفيق روشهاي مورد استفاده و به‌كارگيري سيستماتيك آنها مي‌باشد. استفاده منحصر به‌فرد و موردي از تكنيكهاي بهبود ممكن است به موفقيتهاي ناچيزي بيانجامد، ولي در بلندمدت منجر به شكست شده و موجبات نااميدي سازمانها را فراهم مي‌آورند. تنها بوسيله تركيب مناسب روشهاي مزبور است كه سازمانها قادر به كاهش ضايعات نه‌تنها درون فرآيند توليد، بلكه در خارج از آن نيز مي‌باشند. موفقيت در برنامه‌هاي بهبود تنها از طريق پشتكار و تعهد كليه كاركنان مشاركت‌كننده در برنامه كاهش ضايعات ميسر است.

در مجموع، در اين مقاله يك مدل جامع داراي چرخه های متصل بهم ارائه شد که هدف آن بهبود مستمر مديريت ضايعات می باشد. در واقع هريك از چرخه‌هاي مدل پيشنهادی در ارتباط و اثرگذاري متقابل با يكديگر می باشند. درگيري چرخه‌ها با يكديگر به‌گونه‌اي صورت مي‌پذيرد كه فعاليتهاي بهبود مستمر بطور سيستماتيك تعريف شده، ارزيابي شده و اجرا مي‌گردند. مدل پيشنهادي از اين‌ نظر حائز اهميت مي‌باشد كه موجب مي‌گردد سازمانها آنرا باتوجه به نيازهاي ويژه خود مورد استفاده قرار دهند، ضمن آنكه نسبت به اعمال بهبود مستمر نيز اطمينان حاصل مي‌نمايند. بطور کلی مزيت مهم مدل پيشنهادی، حصول اطمينان از بكارگيري همه نيروهاي لازم براي فرآيند بهبود مي‌باشد. اين امر باتوجه به موارد زير صورت مي‌پذيرد:

  • نياز به تعريف سيستماتيك از مسائل، مشكلات و محدوديتها (بوسيله چرخه پژوهش).
  • نياز به ارزيابي و استفاده از روشها و رويه‌هاي متفاوت براي دستيابي به اهداف (بوسيله چرخه روش).
  • نياز به برنامه‌ريزي دقيق و شفاف چگونگي پياده‌سازي و اجراي روشهاي انتخابي در سازمان و تعيين منابع و اقدامات ضروري براي تحقق واقعي اهداف اجرايي (بوسيله چرخه اجرا).
  • نياز به استفاده از روشهای تيمی و مشارکت کارکنان از کليه سطوح سازمانی (بوسيله چرخه های کيفيت).
  • نياز به پشتيبانی چرخه های کيفيت (بوسيله روشهايی مانند ابزارهای مقدماتی کنترل کيفيت و ساير ابزارهای آماری).
  • نياز به بهبود مستمر فعاليتهای چرخه های کيفيت (بوسيله PDCA يا شش سيگما).

 

منابع

  1. Cardinali, R. (2001), "Waste management: A missing element in strategic planning", Work Study, Vol. 50, No. 5, pp. 197-201.
  2. Chase, R. B., Aquilano, N J., and Jacobs, F. R. (2001), Operations management for competitive advantage, 9th ed., McGraw-Hill/Irwin, New York, NY.
  3. Deming, W. E. (1986), Out of the crisis, MIT Press, Cambridge, MA.
  4. Hirano, H. (1988), JIT factory revolution: A pictorial guide to factory design of the future, Productivity Press, Cambridge, MA.
  5. Ishikawa, K. (1985), Guide to quality control, Asian Productivity Press, Tokyo.
  6. Reid, R. D. and Sanders, N.R. (2002), Operations management, John Willey & Sons, Inc., NewYork, NY.
  7. Shingo, S. (1992), The Shingo production management system, Productivity Press, Cmbridge, MA.
  8. Schonberger, R.J. (1982), Japanese manufacturing techniques, Collier Macmillan Publishers, London.
  9. Tennant, G. (2001), Six Sigma: SPC and TQM in manufacturing and services, Gower Publishing Co., Aldershot, England.

Wiklund, H. and Wiklund, P. S. (2002), "Widening the Six Sigma concept: An approach to improve organizational learning", Total Quality Management, Vol. 13, No. 2, pp. 233-239.