ناصر جبرائیل اوغلی naser jebraeil oghli

حمل ونقل - بازرگانی - اقتصاد - بازاریابی - مطالب آزاد

برنامه ریزی بازاریابی صنعتی،دیدگاههای استراتژیک
نویسنده : ناصر - ساعت ۳:٥٧ ‎ب.ظ روز ۱۳۸۸/۱٢/۳
 

برنامه ریزی بازاریابی صنعتی،دیدگاههای استراتژیک

Business Marketing Planning: Strategic Perspectives

 

 

علی پارسا منش - خلیل دارابی

برنامه ریزی بازاريابي صنعتي

دیدگاه های استرات‍ژیک

این مبحث به شیوه های موجود را نسبت به مديريت بازاريابي صنعتي جهت تقسیم بندی بازاريابي تجارت ، پیش بینی پتانسيل بازاريابي و خرید و فروش می پردازد . علاوه بر این به درك شیوه هاي خرید سازمان یافته ، ویژگی خاص و نقش استرتژيك و وسيستم اطلاعاتي بازاريابي صنعتي دست می یابیم . موارد فوق دیدگاهی را بیان می کند که اهمیت بنیادینی برای طراحان بازاريابي صنعتي دارد .

بعد از مطالعه این مبحث متوجه خواهید شد :

  1. ابعادی که توصیف کننده سازمان های صنعتي در حال حرکت می باشند و نیز با اهمیت تشخیص این موقعیت نسبت به امتیاز رقابتی آشنا می شوید .
  2. آشنلیی با منابع امتیاز رقابتی و چگونگی تبديل آنها با مزيتهاي بالاتر در بازاريابي صنعتي.
  3. نقش استرتژيك بازاريابي در پیشرفت برنامه ریزی شرکت .
  4. ویژگی های عملکردی تصمیم گیری بازاريابي صنعتي .
  5. عناصر اصلی فرايند طراحي بازاريابي صنعتي .

    وظایف مرکز تجاری نیز به نیرو محرکه ای در برنامه ریزی و مدیریت تجارت تبدیل شده است که شرکت آمریکا در بازار محور بیشتر رشد کرده است . طراحي بازاريابي استراتژيك به سرعت به موضوعهای مهمی در جلسات در مورد درآمد ، سود ، سهام بازار وتوسعه اهداف تبدیل شده است . مخصوصا" شرکت های تولیدات صنعتی با یک سری چالش های مهم بازار روبه رو شده اند که غالبا" در بحث بازاريابي استراتژيك ارجح ترند . درحالیکه برخی شرکت ها واكنش كند تري دارند. بسیاری از مدیران بخش صنعتی از مديران بازاريابي جديد انتظار بيشتري دارند . این نتایج در مطالعات اخیر « کوپر » و « لیبرند » حاصل شده است که اهمیت رو به افزایشی طراحي بازاريابي استراتژيك را در بخش بازار صنعتي بدست آمده است . برای پرداختن به چالش هایی که به واسطه رشد و رقابت داخلی ایجاد شده است شرکت های صنعتی بیش از پیش به توصیف نقش مهمی که عملکرد بازار را در رشد و انجام برنامه های موفق بازار صنعتي تحت تاثیر قرار داده است ، می پردازد .

    برنامه های تجاري موثربر اساس ویژگی های رایج بسیاری مطرح شده اند که حداقل پاسخ براي نیازهای بازار بوده و قابليتهاي خاص سازمان ها را مورد استفاده قرار داده است و همچنین فرضیات معتبری را در مورد تمايلات محیطی و شیوه رقابتی به کار برده است . با توجه به موارد فوق ، این برنامه ها می بایست پایه و اساس واقع بینانه ای را جهت تضمین و استمرار مزيت رقابتی را پيشنهاد كنند . این فصل ماهیت و اهمیت حياتي از استراتژي توسعه در شرکت بازار صنعتي را مورد بررسی و آزمایش قرار می دهد . در

    ابتدا ما ویژگی هایی را که معرف سازمان های بازارگرا است را مورد بررسی قرار داده و به تحقیق مفهوم و برنامه ریزی معتبری از این جهت یابی می پردازیم . در مرحله بعدی ، به منابع مزيت رقابتی برمی گردیم و ابزارهایی را که یک شرکت می تواند این منابع را به موقعیت های بالاتری از مزایای بازار صنعتي را تغییر دهد مورد بررسی قرار می دهیم . در مرحله سوم ، نقشی که عملکرد در رشد برنامه ریزی شرکت به عهده گرفته است را مورد مطالعه قرار داده و عملا" دیدگاه هماهنگی از بازار صنعتي مهیا گردیده است . این مبحث پایه و اساسی را برای بررسی برنامه ریزی بازار صنعتي در مقیاس جهانی ایجاد می کند که موضوع بخش بعدی می باشد.

    سازمانهای بازارگرا

    ( organization market driver)

    شرکت های طراز اول می خواهند تا هم به مشتریان خودشان نزدیک باشند و هم در رقابت در صدر باشند . « پیتر دراکر » اشاره می کند که « تنها مورد بسیار مهمی که در مورد هر اقدامی به خاطر داشتن این است که :هیچ نتیجه ای بر موانعش نداشته باشد . نتیجه تجارت رضایت مندی مشتری می باشد و در کنار آن بخش مالی وجود دارد که نتایج تنها خارج از این محدوده است .» سازمان بازارگرا تعهدی عمیق و پایداري نسبت به اصولی که هدف تجارت می باشد نشان می دهدو آن جذب و رضایت مشتری به عنوان یک منفعت می باشد . « جورج دی » پیشنهاد می کند که سازمان بازارگرا شامل سه دیدگاه می باشد :

    -تعهد به یک سری گرایشات ، عقاید و ارزش هایی که در تمام جنبه ها و فعالیت ها نفوذ کرده است

    -هدايت شده با درك عمیقی از نیازها و رفتار مشتری

    -دست يابي به كاراآيي بالاتر از طريق رضايت بيشترمشتري نسبت به رقبا

    در سازمان بازارگرا این جهت گیری حاصل شده و با پیشروی های مناسب در راستای چهاربعد به هم مرتبط حفظ می شوند :

  • ارزش ها و معيارهاي تسهيم شده
  • سیستم ها و ساختار سازماني
  • فرايند استراتژي توسعه
  • فعاليتهاي حمایت از برنامه ها ( در شکل 1-8 ملاحظه کنید )

    هر کدام از مباحث فوق در بخش زیر مشخص شده است .

  1. ارزش ها و اعتقادات تسهيم شده تمام تصمیمات در راستای ساختارهایی با بازارگرا با مشتریان و فرصت های وابسته به هم و وابسته به منافع آغاز شد . شرکت هایی از جمله « فدرال اکسپرس » ، « آی بی ام » ، « تری ام » چنین ارزش هایی را به نمایش گذاشته اند . فراهم آوردن كيفيت و خدمات عالي بر اساس شرايط مشتريان يك معيار پايه اي است كه كل سازمان را در بر مي گيرد به طور مداوم مورد حمایت
  2. قرار گرفته و با اقداماتی از جانب مدیران ارشد مستحکم می شود . ( رجوع شود به شکل 2-8 ) . در عوض ، توجهی به خدمت رسانی در هر سطحی از ارزش ایجاد شده در چنین شرکت هایی وجود دارد . كه در اینجا شامل فعالیت های داخلی که كاركنان خط تولید به جهت اختصاص دادن به اینکه مشتریانی که می بایست رضایت آنها جلب شود کالای بعدی در خط تولید می باشد .
  3. سیستم ها و ساختارسازمان . سازمان ها با بازارگرا يك ساختار سازمانی را به کار می گیرند که منعکس کننده ی طرح تقسیم بندی شده از سوی شرکت است ، از این رو مسئولیت خدمت به هر بخش ازبازار به طور واضح توضیح داده شده است . علاوه براین کارمندان تمایل دارند تا با نزدیک کردن خود به مشتری نفوذ و قدرتی را به جهت برآورده کردن نیازهای مشتریان به دست آورند .
  4. استراتژي توسعه . بيش ازحد تکیه کردن بر سیستم مقرراتی و انعطاف نا پذیرباعث متكي شدن بر بودجه سالانه مي شود ، شرکت ها بازار گرا سیستم های برنامه ریزی را طوري طراحی می کنند که انعطاف پذیر و قابل مشارکت و بلند مدت باشد . برنامه ریزی با قابلیت تغییر پذیری به واسطه ساختار هوشمندانه اطلاعات از ابتدا تا انتها و مبدا و منشا منابع سهل الوصول شده است و هدفش کمک به یادگیری سازمان در جهت مقابله با تغيیرات محیطی می باشد . یادگیری تنها در موقعیت های انعطاف پذیر رخ می دهد که به طور کلی در گروه های چند عملکردی اتفاق می افتد که مدیران به دنبال راه اندازی مباحث و گفت و گو ، حل و فصل مسائل استرتژيك و انتخاب راه کارهای مهم می باشند .
  5. برنامه هاي حمايتي و عملکردي . يك مشتری ابتدا از طرق سازگاري به طور عمیقی در شرکت های رو به رشد نهادينه مي شود و به طور خاص در لحظه تصمیم گیری سازمان در ارتباط بین مشتری و سازمان آشکار می شود .

    « هنگامی که شرکت ها این مهم را درک کنند که در اولويت قرار دادن مشتری به جای پافشاری بر روی رقابت از اهمیت بیشتری برخوردار است که در انجام کارها به اهداف خود دست می یابند . از این رو کیفیت به جای پیش فرض از قبل تعیین شده به مفهوم قابل درکی تبدیل می شود ، « پاسخگویی سریع » جای خود را بیشتر به یک نوع آوری معنا دار تا فعالیت اتوماتیک وار می دهد و سهم بازار نیز به یک هدف به دست آمده تا اینکه به یک مقصود جنگ طلبانه مبدل می شود .

    مزيت رقابتي

    (assessing competitive advantage)

    مزيت رقابتي هم می تواند از نقطه نظر رقبا وهم مشتریان مورد بررسی قرار گیرد . ارزیابی بر پایه ی رقبا این مسئله را مورد بررسی قرار می دهد : که چگونه قابلیت ها و پیشنهادات ما با رقبا مقایسه می شود ؟ در اینجا تمام توجه بر مشخص کردن حوزه هایی است که شرکت ها اولویت های نسبی ای در مهارت ها

    و منابع مالی دارد . بر عکس ، ارزیابی بر پایه مشتری شامل تحلیل های جزئی از منافع مشتری با تقسیم

    بندی عملکردهایی که ممکن است به جهت ارتقاء برنامه ها مشخص شده باشند .

    دیدگاه بر پایه رقبا منجر به نگرانی هایی در باب قیمت و فعالیت های قابل کنترل می شود که می توان آنها را به طور مستقیم با فعالیت های مشابهی از نزدیک شدن به رقیبان مورد مقایسه قرار داد . دیدگاه های مشتری محور این مزیت را دارند که می توان تعداد کاملی از مزاياي رقابتی را در پرتو نیازها و نگرش های نسبی مشتری مورد بررسی قرار داد ، ولیکن عذم ارتباط واضح بین متغییرها توسط مدیریت قابل کنترل است .

    همانطور که ملاحظه می کنید تعادل بین این دیدگاه ها در شکل 3-8 نشان داده شده است . مزيت نسبي بر پایه ی پیش بینی های لازم از ارزش های بالای مشتری یا دستیابی به کمترین میزان ارزش های نسبی و بازدهی حاصله و سهم عملکرد بازار استوار است . به طور اساسی ، برتري كارايي و موقعیتی از مزيت نسبي در مهارتها و منابع درآمدی که يك شرکت به کار گرفته ، حاصل می شود . در عوض ، این مهارت ها و منابع در آمدي نتیجه طبیعی سرمایه گذاری پیشین است که منجر به اصلاح موقعیت رقابتی شرکت می شود . جهت حفظ جایگاه بالا ، شرکت می بایست موانعی که با کمک رقبا سخت تر می شود را از سر راه بردارد . به این جهت که این موانع به طور دائم ايجاد مي شوند و شرکت وظیفه دارد تا جریان دائمی از درامد مالی را به جهت ثبات و ارتقاء مزایا و منافع ایجاد کند .

    منابع مزيتي

    (sources of advantage)

    یک شرکت بازاريابي صنعتي امتیازات رقابتی بابت مهارت ها ومنابع مزيتي بالاتر به دست می آورد

    . مهارت های برتر: قابلیت های متمايز کارکنان اصلی شركت نسبت به کارکنان شرکت های رقيب مي باشد . برخی از مهارت های بالا از باعث افزايش توانایی شرکت می شوند که در انجام عملکردهای شخصی از سایر شرکت ها نقش موثرتری داشته اند .

    برای مثال ، مهندسی ارشد قابلیت اطمینان بیشتری در محصول تولید شده ایجاد می کند . سایر مهارت ها از ساختار سیستم و سازمان هایی حاصل می شود که این قابلیت را برای شرکت به وجود می آورد تا خیلی سریع خود را شرایط سازگار کرده و مسئولیت بیشتری در قبال تغییر و تجهیزات صنعتي داشته باشد . برای نمونه ، شرکت « سان میکرو سیستم » هر دوازده ماه با معرفی محصولات جدید موقعیت با ثباتی را در گارگاه کامپیوتر توسعه داد .

    « کارل بارتز » معاون رئیس کل شرکت « سان » اشاره می کند که « ما از توليد وعرضه محصول جدیدمان در مبحث عملکرد و قیمت که به طور قطع باعث از بین رفتن خط تولید کنونی ما می شود ترديد داريم . چرا باید برای انجام این کار منتظر رقابت شد ؟ این علامت تجاری نگرش جدیدی در تجارت می باشد و ما افتخار می کنیم که شما با انجام این کار درآمدی کسب می کنید .»

    امکانات عالی تر مقتضیات ملموس تری برای مزيتي است که این توانایی را به شرکت می دهد تا قابلیت های خود را بسنجد .

    مواردی که درمبحث امکانات عالی بهتر وجود دارند عبارتند از :

    -تعداد فروشندگان و نمایندگان خدمات رسانی در منطقه ، محدوده و بازار

    -مخارج تبلیغات و حمایت تبلیغاتی .

    -توزیع كنندگان( تعداد عاملان فروش که محصولات شرکت را حمل و نقل می کنند . )

    -(مهارتهاي توليذي)میزان سهولت در امر تولید و در دسترس بودن خط تولید خودکار.

    -هزینه R&D

    غالبا" رقبا مراکز ایجاد مقایسه مستقیم و درجه بندی رقباي اصلی را روی هر یک از ابعاد امکانات مالی مورد برسی قرار می دهند .

    موقعيت مزيتي

    (Position of advantage)

    محصولی که در بازار می بینیم چه از دیدگاه مشتری و چه از دیدگاه رقبا موقعيت مزيت تجاري می باشد . موقعيت مزيت با ایجاد کمترین قیمت ارائه شده و یا مهیا کردن ارزش های والای مشتری به دست می آید .

    شرایط کمترین قیمت ارائه شده

    هزینه کلی مزيت با ایجاد بیشترین فعالیت ها با قیمت پایین تر نسبت به رقابت کنندگان حاصل می شود در حالی که این اقدام محصول قابل قیاسی را پیشنهاد می کند . برای مثال ، شرکت « نوکر » ( NUCOUR ) با کاهش قیمت در صنعت استیل دست یافت ، که این امر با استفاده فراوانی از فلزات اسقاطی به جای آهنی که از معدن استخراج شده می باشد که توسط این کار تمام محصولات استیل خود را با این شیوه دائمی و مقرون به صرفه تولید کرد . برای دستیابی به موفقیت ، یک برنامه ریزی مالی می بایست سطح قابل قبولی از ارزش ها را به مشتریان خود پیشنهاد دهد . اگر شرایط کاهش قیمت با تغيير کیفیت ناچیز و یا حذف فاکتورهای مطلوب حاصل شود تخفیف قیمت پیشنهاد شده توسط مشتریان از تعدیل کردن امتیاز قیمت بیشتر خواهد بود

    برتری ارزش

    برتري ارزش ها تجارت زمانی تعریف می شود که برخی از ارزش های افزوده فعالیت ها به گونه اي رخ دهد که منجر به دریافت برتري در ابعادی می شود که برای مشتریان ارزشمند می باشد . برای اینکه این فعالیت ها سودمند باشند ، مشتری می بایست خواهان پرداخت مبلغ اضافی برای مزيت باشد و این مبالغ اضافی بايد از هزینه های اضافه شده از عملکرد بهتر باشد . در اینجا شیوه های بسیاری برای شرکت وجود دارد تا با کمک آنها به معرفی تولیدات و خدمات بپردازد .

  • ایجاد خدمات بهتر یا با سرعت بيشتر ، حساسیت به پاسخ گوئي به سفارشات پیچیده یا توانایی جهت حل مشکلات خاص مشتریان .
  • ایجاد کیفیت بالا که هم منجر به کاهش قیمت برای مشتری و بهبود عملکرد باشد .
  • پیشنهاد فاکتورهای نوآوری در تولید که منجر به به کارگیری تکنولوژی های جدید گردد .
  • پوشش توزیعی گسترده .

    تغییر مهارت ها و منابع به موقعیت های بالاتر

    « مایکل پورتر » معتقد است که شرایط مزيتي :آن دسته مهارت ها و منابع خاصی هستند که در کاهش قیمت ها و ایجاد ارزش برای مشتریان از تاثیر بسیار زیادی برخوردار است . در اینجا دو فاکتور وجود دارد . عامل قیمت و عامل تمایز .

    (استراتژيهاي عمومي پورتر جهت رسيدن به مزيت استراتژيك)

    محرك تمايزهزينه( رهبري كلي هزينه)

    محرکان قیمت بیان کننده ساختار تعیین کننده از هر فعالیت ( برای مثال تولیدات ) می باشد که عمیقا" تحت کنترل شرکت می باشد . این اصل شاخص اقتصاد را به وجود می آورد . صرفه جوئي به مقياس: بیان کننده افزایش موثر به جهت سایز می باشد . هزینه ساخت و انجام هر بخش از برنامه های بزرگ کمتر از برنامه های کوچک می باشد . همچنین این مقیاس بر بسیاری از فاکتورهای مالی از جمله ؛ فروش ، توزیع ، تحقیق و توسعه و خرید تاثیر زیادی می گذارد .

    آموزش (منحني يادگيري)محرک دوم هزینه ها و بیانگر ارتقاء موثر می باشد که از انجام مهارت ها و ابتکار و نوآوری در فعالیت های تکراری حاصل می شود . برای مثال کارکنان شرکت « اینتل » یاد گرفته اند که چگونه كارآيي و عملكرد قطعه ای از محصولاتشان را افزایش دهند و به دنبال آن هزینه ریزتراشه پیشرفته را کاهش دهند . سومین محرک قیمت میزان ارتباط فعالیت ها در یک شرکت است . هزینه یک فعاليت( برای مثال فهرست کردن ) ممکن است به شکل گیری فعاليت دیگری ( یعنی تولیدات ) بستگی داشته باشد . برای نمونه ، رابطه عمیق بین تولید و خرید ممکن است هزینه فهرستی از حمل و نقل را کاهش دهد . سایر محرک های قیمت که ممکن است از اهمیت خاصی برخوردار باشند عبارتند از میزان قابلیت مصرف ، میزان یکپارچگی عرضی و تقسیم فعالیت ها در راستای واحدهای صنعتي .

     

    تمايز

    (Differentiation)

    محرك تمايزبیانگر دلایل مشخص احتمالی می باشند که چرا یک شرکت روی برخی ویژگی های مهم نسبت به شرکت دیگر بهتر عمل می کند . اصول اين تمايز عبارتند از :1- انتخاب سياسي یعنی چه فعالیت هایی انجام می شود و چگونه به طور جسورانه ای آن ها را انجام می دهیم . این نگرش شامل تولید یا فاکتورهای خدماتی و عملکرد ، سطح ارتقاء و مهارت ها و تجارب افراد به کار گرفته در این فعالیت می باشد .

    2-ارتباط بین فعالیت های مهم از جمله هماهنگی بین شركت و عرضه کننده به منظور بالا بردن سرعت توليد یا بین فروش و خدمات جهت بهبود موثر سفارشات می باشد .

    3-زمان بندی که اولین محرک مفید در تجارت می باشد .

    سایر محرک هایی که موجب تفکیک و تمایز می شوند عبارتند از : موقعیت ، اقدام دسته جمعی از تقسیم نیروی فروش یا سایر فعالیت ها با تقسیم بندی دیگری از شرکت یا آموزش و مقیاسی که پوشش بازارهای تجاری بزرگتری را می دهند و یا یک برنامه ریزی موثری انجام شوند ، محرک های عامل تمایز نیز خود را با با منابعی که در مهارت ها و منابع بالاتر از یک شرکت وجود دارد خود را وفق می دهند .

    تعیین محیط رقابتی

    (Assessing the competitive environment)

    بازاریاب تجاری که موقعیت هایی از مزایا را (ايجاد تمایز و مزيت هزينه اي ) ایجاد کند در نهایت می بایست با سطحی از سهم بازار و یا سود بیشتری از سایر رقباي کلیدی مورد تشویق قرار گیرد . اگر چه میزان این پاداش و دوره اش به میزان تمایزاتی که رقبا در رقابت یا کنار گذاشتن منافع بستگی دارد . موقعیت رقابت در بازارهای صنعتي از شدیدترین آن در صنعت برای مثال قوطی های استیل یا فلزی تا جایی که هیچ شرکتی سود چشمگیری از درآمد آن نداشت و خفیف ترین آن بازهم در صنایع از جمله خدمات میدان نفتی و تجهیزات که در آن فرصتی برای دستیابی به سود بالا می باشد .

    برای تعریف موقعیت رقابت درمحیط خاص ، طراحان صنعتي می بایست نیروهایی که باعث شکل گیری رقابت در صنعت می شود را متوجه شوند .

     

    نیروهای شکل دهی رقابت

    (Forces shaping competition)

    « مایکل پورتر» بیان می کند که موقعیت رقابت در صنعت با تاثیر متقابل پنج نیروی اساسی تعیین می گردد :

  1. شیوه رقبا ي جدید . مهمترین این شیوه به عوامل زیر بستگی دارد : الف ) محدوديتها و موانع ورود كه مشخص هستند ب) عکس العملی که تازه واردان از رقباي فعلی انتظار می رود . محدودیت های ورود شامل نيازهاي سرمايه اي بالا و یا معيار اقتصادی در تولید ،توزيع ویا بهره مندی از خدمات توسط شرکت های فعلی می باشد . اگر محدودیت های ورود به رقابت زياد باشد و یا اگر رقابت کننده جدید انتظار رابطه قوی از رقابت کنندگان فعلی داشته باشند ، از این رو رفتار شرکت های جدید در ورود به صنعت خاص بسیار ضعیف می شود .
  2. شیوه جایگزین تولیدات و خدمات . جايگزيني مي تواند رشد صنعت را با ایجاد حداکثر قیمت محدود می کند . برای مثال ، سود نهفته در تولید کنندگان شکر با تجاری کردن شهد قند بالای ذرت به جای شکر جایگزینی محدود شده است .
  3. امکان چانه زني عرضه کنندگان(توليد كنندگان) . با افزایش قیمتها ، عرضه کنندگان با نفوذ می توانند به سود آوری و بازدهی صدمه ایجاد کنند . همچنین عرضه کننده با نفوذ می تواند به عنوان یک خطري رو به تزايد در صنعت تجارت اقدام کند . برای مثال ، شرکت آی بی ام عرضه کننده قطعات مکانیکی قابل کنترل کامپیوتر در صنعت می باشد که به عنوان یک عامل رقابت کننده در این عرصه در میان انسجام پیشرفته تبدیل شده است
  4. امکان چانه زدن برای خریدار . افزایش ظرفیت خریداران باعث کاهش قیمت ها و نیز کیفیت بالا و خدمات بیشتری تقاضا می شود . علاوه بر آن ، خریداران با خریداری کالای بیشتر با توجه به رفتار منسجم امکان چانه زدنشان را بیشتر می کنند . « جنرال موتورز » شرکت مصرف کننده قطعات کنترل کامپیوتر با شیوه انسجام پس فراينده وارد این تجارت شد .
  5. رقابت شدید . قرار دادن افراد به هر طریق ممکن در میان شرکت کنندگان حاضر به وجود فاکتورهایی از جمله رقابت کنندگان بیشماری تقریبا" با اندازه و قدرت یکسان ، میزان اندک رشد صنعتی و تولید و خدماتی که اختلافات كم مرتبط می شود .

    با بررسی تاثیر متقابل این پنج نیرو صاحبان صنعتي میزان سود دهی حال و آینده یک حرفه و فرصت های استراتژيك که به یک شرکت پیشنهاد می شود را به خوبی می فهمند . به دلیل اینکه رقابت خارجی عامل موثری در بسیاری صنایع می باشد میزان رقابت می بایست خارجی ها را مانند رقبای داخلی مورد احاطه قرار دهد . یک دیدگاه کلی از رقابت حتی در شرکت هایی که تمایلی به رقابت های بین المللی ندارند نیز حاصل می شود .

     

    عوامل تعیین کننده جدید ساختارهای رقابتی

    (New determinants of competitive structure)

    « جادیش شث» بيان می کند که گونه های مختلف ساختارهای رقابتی در بازار صنعتي به وجود آمده است که در مارک های قدیمی از جمله امتیاز انحصاری و رقابت کامل ارتباط اندکی وجود دارد . فاکتورهای جدید ساختار رقابتی را در دو بعد تثبیت کرده اند . تمایز در تولید و تمایز در بازار . شکل 4-8 را ملاحظه کنید که چهار ساختار رقابتی فرض شده است که شامل : بازارهای کالا ، بازارهای متمایز ، بازارهای تقسيم شده و و بازارهای مجزا شده است .ارتباط استراتژيك هر یک در جدول 4-8 آورده شده است .توجه کنید که محرکه نیرو برای مزایای رقابت در هر یک از ساختارهای رقابتی کاملا" فرق می کند . همچنین مشاهده می کنید که موضوعات استراتژيك با ساختار بازار رقابتی تغییر می کند . زمانی که موقعیت های بالای سود دهی مدام در حال چالش باشد ، تجارت کنندگان می بایست در مورد تغییر نیازهای بازار ابراز مسئولیت کنند و در مورد ابتکار عمل های جدید رقابت کنندگان فعلی و جدید گوش به زنگ باشند .

     

    برنامه ریزی استراتژيك

    (STRATEGIC PLANNING )

    بسیاری شرکت های صنعتی بخش های متعددی از جمله : خط تولید ، محصولات و علامت تجاری دارند . سیاست های طرح ریزی شده در سطح مشترک چارچوبی برای پیشرفت اساسی در هر یک از بخش های صنعتي به وجود می آورد که این امر جهت اطمینان بخشی به رشد و بقای تمام عملکردها می باشد . بعد از آن ، سیاست های بخشی و گروهی محدودیت هایی را به وجود می آورد که به واسطه آن تولیدات خصوصی ويا استراتژي توسعه مديران بازار را مشخص مي كند .

     

     

    سلسله مراتب استراتژي

    (The Hierarchy of Strategies)

    در اغلب سازمان های چند محصولي سه سطح عمده استراتژي وجود دارد که عبارتند از :

  6. استراتژي سازماني
  7. استراتژي كسب و كار
  8. استراتژي وظيفه اي (كاركردي)

    استراتژي سازماني تجارت هایی را معرفی می کند که ترجیحا" تمایل رقابت به شیوه ای دارد که با استفاده از منابع، رقابتی متمایز را جایگزین مزایای رقابت می کند . سوالات اساسی در این سطح عبارتند از : ما در چه تجارتی شرکت می کنیم ؟ در چه تجارت هایی می بایست شرکت کرد ؟ چگونه می توان با توزیع منابع در راستای این تجارت ها به اهداف و نتایج سازمان دهی شده و همه جانبه خود دست یافت ؟

    عملکرد بازار نقش اصلی را در حفظ شرکت در مرحله تغییر محیط بازار به عهده گرفته است که آن هم عملکرد مرزی بین شرکت و مشتریان ، توزیع و رقابت کنندگانش می باشد .

    استراتژي كسب وكار بر روی چگونگی اینکه یک شرکت در صنعت مهیا شده است به رقابت می پردازد و چگونه خود را در برابر رقیبانش جای می دهد . هدف ، رقابت بین شرکت ها نمی باشد بلکه بیشتر بین واحدهای كسب وكار استsbu . واحد تجاری مهم یک تجارت است یا مجموعه ای از تجارت هایی است که وظایف مشخص یک مدیر با مسئولیت و رقبای خودش را دارد و آن نیز کمابیش از سایر بخش های صنعتي مستقل می باشد . شرکت « مید » 24 SBU را مشخص کرد که به واسطه رقابت تخصصی با مقتضیات صنعتي 24 هیات تجاری ارشد را در کارهای غیر مهم جا داد . سیستم برنامه ریزی « زیراکس » متشکل از 34 واحد تجاری استراتژيك می باشد . یک واحد تجاری مهم می تواند جزء یک یا چندین بخش شرکت صنعتی ، خط تولید با یک بخش یا در موقع مناسب یک محصول باشد . واحدهای تجاری استراتژيك ممکن است منابع از جمله عامل فروش با سایر واحد های صنعتي به منظور رسیدن به میزان اقتصادی را تقسیم بندی کنند . یک واحد تجاری استراتژيك ممکن است یک یا چند واحد محصول تجاری را به کار گیرد .

    برای هر بخش تجاری با مجموعه ای از اوراق بهادار اشتراکی سوالات اساسی به عبارت زیر می باشد : چگونه می توان به طور موثر بخشی برای بازار محصولات فروخته شده به واسطه بخش صنعتي به رقابت پرداخت ؟ چه مهارت های مشخصی به واحد صنعتي امتیاز رقابتی می بخشد ؟ عملکرد بازار در فرايند برنامه ریزی در این سطح با مشخص کردن عنوان موقعیت های تجاری طولانی مدت که متضمن حمایت مشتری به وسیله ایجاد حامی قوی برای این برنامه ریزی های مهم با مدیریت بالا و با سایر محدوده های عملکردی سهیم می باشد .

    استراتژي وظيفه اي بر چگونگی تقسیم بندی منابع به قسمت های عملکردی بنیادین تمرکز می کند که آیا این منابع می تواند به طور موثر و کافی از استرتژي در سطح صنعتي حمایت کنند . تمرکز اساسی بر استرتژي بازاريابي در این سطح تقسیم شده است و جمع آوری منابع بازار و فعالیت هایی برای دست یابی به اهداف شرکت در راستای تولیدات خاص بازار می باشد . از سیستم برنامه ریزی در شرکت « تری ام » برای آشکار کردن مراتب برنامه ریزی در شرکت های بزرگ چند محصولی می توان استفاده کرد .

    (اين استراتژي استفاده كارآمد از منابع تخصيص يافته به حوزه هاي وظيفه اي مختلف را شامل مي شود)

    به عنوان نمونه ؛ سیستم برنامه ریزی استراتژيك شرکت تری ام :

    شرکت تری ام 20 مرکز تجاری استراتژيك را در مقایسه با واحدهای تجاری معرفی می کند . هر کدام از بخش های مرکز تجاری استراتژيكSBU از واحدهای عملیاتی جداگانه ای تشکیل شده اند که معمولا" هر یک از بخش ها یا حوزه ها برای محصولات خاص یا بخش های بازار طراحی شده اند . برای مثال حافظه رسانه های گروهی از ابزارهای ضبط اطلاعات و محصولات مغناطیسی A/V تشکیل شده است . ( در شکل الف 5-8 مشاهده کنید ) . با بکارگیری نگرش انتها به ابتدا در طرح ریزی برنامه ها طرح های مرکز تجاری مهم توصیف می کند که چگونه هر یک ازواحدهاي تجاري های تری ام مجموعه کلی از محصولاتش را به جهت تضمین مزایای رقابتی متشکل از سطح سرمایه گذاری و خطری که مدیران ممکن است در آن گرفتار شوند را اداره می کند .

    موقعیت های استراتژیکی هر یک از مراکز تجاری مهم شرکت « تری ام » به طور خاص مرحله رشد و پوشش موقعیت رقابتی را مورد بررسی و نمایش قرار داده است . هر مرکز تجاری مهم از نگرشی جهت بررسی مجموعه ای از تولیدات و بازارها استفاده می کنند . شکل 5-8ب شرایط استراتژیکی ای از صنعتي شرکت « تری ام » را با توجه به بازار جغرافیایی مورد بررسی قرار داده است . مراحل رشد یافته بر تمرکز در استراتژی بازار اثر می گذارد : صنایع در حال تکوین صنعتي شرکت « تری ام » ، برنامه های بازار یا تولید محوری را جهت ارتقاء موقعیت رقابتی شان معرفی می کند . تا زمانی که صنایعشان به مرحله رشد برسند ، این صنعت ها تمايل دارند تا انسجام ، کارایی و نوسازی در راستای ابتکار و نوآوری

    را توصیف کنند . در آخرین گام از مرحله رشد و ترقی ، استحکام و بهره مند بودن مورد ارزیابی قرار می گیرد . در محور جایگاه رقابتی ، هر یک از صنعتي های « تری ام » در برابر رقبای خویش جهت توسعه معیاری از جایگاه نسبی خود شرکت درجه بندی شده است . دیدگاه اصلی بر روی فاکتورهایی است که پیروزی یا شکست نهایی را در یک صنعت خاص مشخص می کند . در پایه ریزی برنامه های گروهی ، مجموعه کاملی از کار گروهی و اشتراکی در قالب موقعیت رقابتی ، مرحله رشد کلی و سراسری جاذبه بازار ، رشد چشم انداز آینده ، جنبه مالی و سوددهی و خطرات مربوط به آن توصیف شده است . از این رو ، منابع در هر یک از مراکز تجاری مهم برای پایه و اساس اهداف اشتراکی ، مجموعه ای از موجودی ها و امتیازات هر یک از برنامه های مرکز تجاری مهم توزیع شده است . نگرش برنامه ریزی شرکت « تری ام » بیان شده است ولیکن یک نمونه از تجارت ها یا خطوط تولید را می توان به بحث و بررسی پرداخت . سایر مدل های مجموعه ، عملکردهای مختلف یا ابعاد توصیفی از جمله میزان رشد صنعت ، سهام بازار ، جاذبه طولانی مدت صنعت و استحکام رقابت را توصیف می کند . برای دستیابی به دیدگاه های استراتژیکی ، بازاریاب تجاری می بایست به جمع آوری اطلاعات صحیح ، ایجاد فرضیه های واقعی و به چالش انداختن فرضیه های مشخص از هر دیدگاه بپردازد . اگر چه ابزارهای مطابق با قواعد ، نقشی را بر عهده دارند . ولیکن به طور فزاینده ای تصمیمات استراتژيك پدید آمده اند . بعد از بررسی فرايند طرح ریزی برنامه در ده مجموعه بزرگ ، « جیمز کویین » عنوان می کند که : « موثرترین برنامه اداره کردن شرکت های اصلی برای به وجود آوردن مرحله به مرحله از یک فرايند تکراری که در آن سازمان آینده ، تجربه ها و یادگیری از یک سری تعهدات جزئی را بیشتر از طرح ریزی برنامه های کلی مورد تحقیق و بررسی قرار می دهد . این فرايند هم منطقی و هم فزاینده می باشد . چنین فرايند منطقی و فزاینده آشفتگی و سردرگمی را به همراه نخواهد داشت ، ... به صورت صحیحی اداره می شوند ، دائمی ، هدفمند ، فعال می باشند و کارکردی اجرایی دارند .

     

    برنامه ریزی بازاريابي منسجم وظيفه اي

    FUNCTIONALLY INTEGRATED MARKETING PLANNING))

    موفقیت یک شرکت تجاری به معیارهای عمده ای از جمله حوزه های کارکردی در شرکت از جمله مهندسی ، تحقیق و توسعه ، تولید و خدمات تخصصی بستگی دارد . از این رو ، برنامه ریزی در محیط صنعتی وابستگی متقابل عملکردی بیشتر و رابطه عمیق با كل استرتژي اشتراکی رانسبت به برنامه ریزی در بخش کالا مشتری فراهم می کد . تغییرات در استرتژي بازاريابي بیشتر تمایل به ایجاد واگذاری های عمده در تجهیزات جدید ، رشد در پیشرفت فعالیت ها یا کنار گذاشتن مهندسی های قدیمی و گرايش های ساختاری دارد که هر کدام از این موارد ممکن است همکاری هایی در سطح شرکت را دارا باشد . تمام تصمیمات بازار صنعتي از جمله تولید ، قیمت ، ترغیب و انگیزه ، توزیع همگی به صورت مستقیم یا

    غیر مستقیم تحت سایر حوزه های عملکردی قرار می گیرند . به همین منوال تصمیمات تجاری در زمینه تحقیق و توسعه ، تهیه و تولید به خوبی انطباق در برنامه ریزی اشتراکی کلی توسط افکار بازار تحت تاثیر قرار می گیرد . طراحي بازاريابي صنعتي مي بایست هماهنگ و منطبق بر برنامه های مشابه در R&D ، تهیه ، پول ، تولید و سایر موارد می باشد . ( شکل 6-8 ) .

    برای مثال ، عملکرد بازاريابي تدبيري براي فراهم مي کند که فروشد را پیش بینی می کند و از این رو برنامه ریزی در تجهیزات کالا آسان تر می شود . تهیه کالا رود تدارکاتی ای را که منجر به ایجاد فرصت ها و بازار صنعتي می شود را بررسی و انتقال می دهد . برنامه ریزی های بازار صنعتي می بایست همچنین از سیاست های مالی و حسابداری ، فرايند کارکنان و تهیه و تولید و اهداف مشارکتی کوتاه مدت و بلند مدت تشکیل شده باشد . این بخش رابطه بین بازار و عملکرد سه صنعتي را مورد بررسی قرار می دهد : تولید و ساخت ، تحقیق و توسعه و خدمات مشتری . که هر کدام نقش خاصی را در توسعه و اجرای برنامه های بازار صنعتي بازی می کنند .

     

    وجه اشترک تولید صنعتي و بازاريابي

    Marketing-Manufacturing Interface))

    تعيين قابلیت های مقدار توليد ، گوناگونی و کیفیت تولیدات را مشخص می کند که می توان به بازار عرضه کرد و بر سرعتی که بازاریابان صنعتی قادر به پاسخگویی تغییر نیازهای بازار یا چالش های رقابتی هستند تاثیر بگذارد . برای توليد محصولات با کیفیت متكي بر بازاريابي و پيش بيني درست و" بر عرضه آینده نگری صحیح فروش خط تولید تکیه می کند .

     

     

     

    نقش تولید ات استراتژيك

    Manufacturing's Strategic Role))

    شرکت های صنعتي که حداقل پنج سال برای عرضه محصولات جدیدشان به بازار زمان نیاز دارند می توانند خیلی سریع از رقبایی که در طی سه سال به چنین حرفه ای مشغولند پیشی گیرند . برای کاهش بازه زمانی از ایده و طرح تا تولید ، شرکت هایی از جمله « زیراکس » ، « ان سی آر » ، « موتورلا» و « آی بی ام » به طرز فوق العاده ای نگرش خود را به سمت پیشرفت محصولات تغییر دادند . منشاء پیشرفت محصولات شبیه به یک دو امدادی بوده است . بخش صنعتي موضوعی را مطرح می کند و شروع به طرح ریزی آن می کند . از این رو ، مهندسان طراحی نقشه اصلی و نمونه دست ساز را به صورت ماهرانه می سازند . در مرحله بعد ، طرح می بایست به مرحله تولید عرضه شود که مهندسین تولید در ترسیم نقشه ای به جهت به جریان انداختن طرح اصلی به چالش بیفتند . مادامی که همه چیز مهیا گردد ، بخش خرید از

    عرضه کننده تقاضای قیمت برای تجهیزات ، بخش ها و مواد ضروری می کند . بدتر از همه ، یک طرح ممکن است اغلب موارد جریان تولید را بر هم بزند تا اینکه مهندسان یک تغییری ایجاد کنند . یک شیوه جایگزینی به طور همزمان از عهده تمام این امور بر می آید .

    مهندسی همزمان

    Concurrent Engineering))

     

    با به کارگیری این شیوه يك تيم شامل بازاریابان ، طراحان و مهندسین تولید ، عناصر عرضه کننده از سایر شرکت ها ، کارکنان تولید ، حسابدار ، فروشنده ، نمایندگان خدمات سعي در توليد محصول جدید ووسيله اي براي تولیدآن توسعه دهند . اهداف با کیفیت و واضح پایه ریزی شده است . که به ترتیب ، محصولات رقیبان به دقت مورد بررسی قرار می گیرد تا بهترین مورد را در سطح جهانی با نگرش پشت سرگذاشتن این تلاش ها پیدا کنند . با استفاده از ابزارهای طراحی کامپیوتر ، محصولات پيشنهادي بارها و بارها قبل از ساخته شدن، تغییر مي يابد . هنگامی که تلاش های گروهی به کارخانه راه یابد ، مطمئن می شویم که وظیفه هر یک از حوزه های کارکردی مشخص شده است و محصولات نیز به مقدار کافی تولید می گردند . تا اینکه نقل و انتقال اطلاعات از یک سطح مدیریت به سطح دیگر با مدیریت موافقت های مورد نیاز گروه با عملکرد متقابل اختلاف نظرهای خود را حل کرده و خودشان تصمیم گیری می کنند . با استفاده از مهندسی هم زمان در کارخانه آتلانتا که پایانه ای برای کنترل و بررسی کالاهای ساخته شده می باشد ، « ان سی آر » یک محصول جدید را در عرض 22 ماه نصف یک زمان توليدمعمولی عرضه کرد که به همین منوال ، « آی تی و تی » از نگرشی استفاده کرد که درباره طراحی کردن تغییر صدای کامپیوتر اصلی بازه های زمانی برای توسعه وپیشرفت محصول به نصف رسید و نقایص تولید به بیش از 85 درصد کاهش یافت . مهندسین همزمان با كل زنجیره تامين ارتباط دارد و همین طور یک رابطه کاری عمیقی بین شبکه تولید کننده و عرضه کننده فراهم می کند . تخمین زده می شود که 70 درصد از بودجه درنظر گرفته شده شرکت « فورد » به جیب عرضه کننده می رود که به طور همزمان بخش های شرکت را مهندسی می کند . عرضه کنندگان می بایست از ابتدا با فرايند توسعه محصولات جدید آشنا باشند . علاوه بر متحد کردن گروهی که عملکرد متقابلی دارند ، از جمله عرضه کنندگان کلیدی داخلی ، سیستم های اطلاعاتی الکترونیکی جدید این امکان را فراهم می کند تا با استفاده از مهندسی هم زمان در سطح جهانی در بین عرضه کنندگان یا عملکردهای اشتراکی در سرتاسر جهان ارتباط برقرار کند . برای مثال ، در تولید درایو هارد دیسک جدید ، تجهیزات دیجیتالی طرحی را از مراکز « کلرادو اسپرینگ » با گرد هم نهایی بر مناطق واقع شده در « کاف بیورن » و « آلمان غربی » به هم مرتبط می کند .

     

    شکل گیری تکنولوژی تولید : مفاهیم استرتژيك

    Emerging Manufacturing Technology: Strategic Implications))

    با تغییر تولید قدیمی ، تکنولوژی جدید این قابلیت را دارد تا استراتژي بازار صنعتي را اصلاح کند . سیستم

    تولید قابل انعطاف ، اولین گام به سوی سیستم های تولید نظام مند کامپیوتری نوآوری همه جانبه می باشد که اقتصاد تنها در سطح بالای تولید قابل تشخیص می باشد . به این دلیل که یک سیستم انعطاف پذیر قابلیت برنامه ریزی دوباره را دارد ، کالاها می توانند به صورت اقتصادی در تعداد کم تولید گردند . تولید با شیوه قابل انعطاف بازتاب و گوناگونی تولیدات را به میزانی که هرگز در گذشته قابل دسترس نبوده است گسترش داد . در « سامر ورث » اراضی جدید « همشیر » ، شرکت « جنرال الکتریک » از ساختار تولیدی انعطاف پذیر برای تولید 2000 گونه متفاوتی از تولیدات الکتریکی اساسی خود استفاده کرد . به همین منوال ، یک شرکت ژاپنی نگرشی را برای تولید 862/231/11 انواع مختلف دوچرخه به کار برد .

     

    چارچوب نظام اقتصادی

    Economies of Scope) )

    اصطلاح چارچوب نظام اقتصادی توصیف کننده قابلیت خودکار سازی انعطاف پذیر برای تولید مجموعه کوچک یا حتی یک محصول همانند خط تولیدی است که برای تولید از همان کالا در میزان انبوه استفاده می شود . به این دلیل که سیستم خودکار سازی انعطاف پذیر این امکان را برای شرکت فراهم می کند تا به تجهیزات تولید خاص از بخش های بازار کوچک یا مشتریان خاص زیاد و کمترین قيمت برای انواع کالاها دست یابند ، که این امکان را برای بازاریابان صنعتي فراهم می کند تا با انعطاف پذیری بیشتر در انتخاب تولید و برنامه ریزی های توزیع بازار شرکت کنند . تولید به شیوه تغییر پذیر این امکان را فراهم می کند تا رابطه بین خریدار و فروشنده در برخی بازارها اصلاح گردد ، زیرا که برخی شرکت ها این امکان برایشان وجود دارد تا کالاهایی را تولید کنند که قبلا" ازسایر عرضه کنندگان خریداری می کردند .

    برای مثال ، بخاطر نارضایتی از کیفیت بخشی از کالاهای خریداری شده ، شرکت « جنرال موتورز » خودش با خودکار سازی قابل تغییر جهت تولید این کالا دست به کار شد . تولید با ساختار قابل تغییر و انعطاف همچنین می تواند ماهیت رقابت را در بازارهای صنعتی منتخب تغییر و اصلاح کند . تولید کافی از محصولات در تعداد کم ، چارچوب بازاری که رقابت کنندگان در آن به رقابت می پردازند را وسعت می بخشد . مادامی که خودکار سازی با قابلیت تغییر پذیری افزایش یابد برخی شرکت ها به واسطه رقبا که هرگز تصور آنها را نمی کردند خود را غافل می دیدند . در مشاهده و تفسیر محیط رقابت ، بازاریابان تجاری می بایست قدرت تولید و دادستد را هم با وجود رقابت کنندگان احتمالی و ثابت بسنجند .

     

     

    وجه اشتراک بازاريابي R&D

    Marketing-R&D Interface))

    صرف نظر از وجه اشتراک بازاريابي و R&D در بسیاری شرکت های تکنولوژی محور حاصل شده است که محصولاتی را توسعه می دهد که نگرش مهندسی و علمی و کابوس بازاریابان نهان و آشکار مشتریان بر آورده نشود . اهمیت حمایت از وجه اشتراک موثر بازاريابي و R&D با سرمایه گذاری بسیار زیاد و چشمگیر نظارت ‏02‏/22‏/2010R&D در شرکت های صنعتی تقویت شده است . شرکت « موتورلا » و «

    بوئینگ » هر کدام سالانه بیش از 700 میلیون دلار ، « دو پونت » و « هلوت پاکارت » بیش از یک میلیون دلار و شرکت « ای تی و تی » بالغ بر 5/2 میلیون دلار و شرکت « آی بی ام » بیش از 5 میلیون دلار در سرمایه گذاری های R&Dهزینه کرده اند . بسیاری از شرکت های متوسط و کوچک یک سرمایه مشخصی را به عنوان یک درصدی از فروش در R&D را هزینه کرده اند . توسعه محصولات جدید زمینه اصلی وجه اشتراک بازار يابيو R&D می باشد که از ابتدای ایده تا ایجاد ارزش گذاری تولیدات به اتمام رسیده را شامل می شود . توسعه محصولات جدید موفق عمیقا" بستگی به تحقیقات بازاريابي برای ویژگی های تولید دارد که به واسطه ی بخش های بازار هدف و برای چگونگی خریداران سازمان یافته آشکار که به مبادله در میان ویژگی های تولید توجه دارند ، درخواست شده است . اگر بازار برای تهیه داد و ستد و اطلاعات رقابتی کافی دچار شکست گردد ، کارکنان R&D در موقعیت خطرناکی در زمینه تعیین مسیر توسعه محصولات جدید بدون در نظر گرفتن منافع دانش بازار قرار می گیرند . یک رابطه ی موفق بین بازاريابي و R&D مستلزم است به این که هر کدام نقاط قوت و ضعف همکاری بلقوه سایرین را بدانند . برای مثال ، یک تولید جدید امیدوارکننده که توسط R&D به بازار عرضه می شود ممکن است به دلیل اینکه شرکت از قدرت بازاريابي برخوردار نیست تا بخش خاصی از بازار را در بر گیرد ، دچار شکست گردد .

     

     

    ارتقاء همکاری

    Promoting Cooperation))

    توسعه محصولات جدید در شرایط سازمان یافته ای موفق است که باعث نوآوری و ارتباط بین بازاريابي و R&Dرا تشویق كند . باید برای پرورش دادن این همکاری ها چه مراحلی طی شود ؟ برخی از شركتها با به خاطر دو عملكرد پرسنل را با هم عوض مي كنند، برگذاری جلسات تبادل اطلاعات ، برنامه ریزی برگذاري دوره ای به جلسات اعتراض و شکایت و حفظ دعوت آشکار برای بازاریابان به منظور ملاحظه بررسی های R&D می باشد . سایر شرکت های صنعتی روح سرمایه گذاری را در بازار ، R&D و سایر حوزه های عملکردی با ایجاد شرکت های کوچک در سازمان های بزرگتر ، نامتمرکز کردن جریان اطلاعات ، مسئولیت تصمیم گیری ، مدیریت و ایجاد مشوق هایی برای کارهای مخاطره آمیز جدید موفق پرورانده اند . شرکت تولیدات صنعتی گسترش یافته ، شرکت « تی آر دابلیو» سیستم پرداخت پاداش را توسعه داد تا مشارکت های میان گروه ها را تشویق و ترغیب کند . همچنین این شرکت شاخصی از قابلیت های تکنولوژی خود را به گونه ای توسعه داد که این امکان را برای مدیران شرکت « تی آر دابلیو » فراهم کرد تا در 250 حوزه مستقل مشغول به کار شوند و از قرارهای تقسیم دانش و اطلاعات حمایت کنند .

     

    وجه اشتراک خدمات مشتری و بازاريابي

    Marketing-Customer Service Interface))

    چون خریداران سازمانی به ارزيابی عرضه کنندگان صنعتی در بسیاری از ابعاد صنعتی مي پردازند ؛ از این رو ، وجه اشتراک خدمات مشتری و بازاريابي از اهمیت خاصی در برنامه ریزی بازار موفق برخوردار است . دو عنصری که اهمیت خاصی را در تصمیم گیری به خود اختصاص داده اند عبارتند از (1) سرعت و قابليت اطمينان از خدمات انجام شده و (2) کیفیت و در دسترس بودن خدمات پس از فروش . کنترل مستقیم برای این فعالیت ها اغلب در خارج از عملکرد بازاريابي رخ می دهد . بسیاری از شرکت های صنعتی بخش جداگانه ای دارند که تقسیم فیزیکی در آن كنترل می شود و همین طور بخش دیگری که خدمات تکنیکی را ارائه دهد . سایر بخش این عملکرد را به طور کامل در بازاريابي ادغام می کنند . بدون توجه به موقعیت های سازمان یافته این عملکردها ، استراتژي های موثر بازاريابي نیازمند همکاری های نزدیک و شبكه هاي آزاد ارتباط میان توزیع و تقسیم بندی ، خدمات تکنیکی ، و بازاريابي می باشند . خریداران سازماني وارد روابط با بازاریابان صنعتي می شوند تا بدین جهت تضمین مشارکت تکنیکی ، آموزش و پاسخ خدمات توزیع مورد اطمینان همانند ساختاری فیزیکی تولیدات می باشد . طراحی با دقت و سیاست های خدماتی مشارکتی این امکان را برای بازاریابان صنعتي فراهم می کند تا ارزش پیشنهادات کلی بازار خود را به حداکثر برسانند .

     

    طراحي منسجم كاركردي : كانون استرتژي بازاريابي

    )Functionally Integrated Planning: The Marketing Strategy Center)

    مدير موفق بازاريابي صنعتي یک هماهنگ کننده ای است که قابلیت تولید ، R&D ، خدمات مشتری را متوجه می شود و از قدرتش در جهت توسعه استرتژي بازاريابي استفاده می کند تا بتواند پاسخگوی نیازهای مشتریان باشد . ترسيم پاسخگویی نگرشی است که به نقش های تصمیم گیری بازاريابي صنعتي دسته بندی می كند . ساختار نمودار پاسخگویی در جدول 2-8 آورده شده است . حوزه های تصمیم گیری در قالبی احتمالات مشخص شده اند ، برای مثال ارتباط ایجاد کردن با گسترش خط تولید طراحی شده می باشد . حوزه های گوناگون عملکردی که ممکن است نقش های خاصی در این فرايند تصمیم گیری برای آنها تلقی گردد در سطر ستون های این چارچوب بیان شده اند . پذیرفتن نقش های تازه ای که توسط مدیران مختلف که در فرايند تصمیم گیری شرکت می کنند به شرح زیر می باشد :

  9. مسئول . مدیري كه در تحلیل شرایط ، توسعه جایگزینی ها ، و تضمین نظر خواهی با سایرین ابتکار عمل را به دست می گیرد و سپس پیشنهادات اولیه را ایجاد می کند که بر اساس تصمیمات به تصویب رسیده ، نقش ها به پایان می رسد .
  10. تصویب کردن . مدیر یک تصمیم را قبل از آنکه به مرحله عمل درآید یا اینکه از طرف دیگران انتخاب شود یا توسط شرکت کنندگان که نقش مسئول بر عهده آنان بوده است توسعه یابد ، می پذیرد یا رد می کند .
  11. مشاوره . مدیران قبل از تائید تصمیم می تواند مشورت کند و تقاضای ورودی قابل توجه ای داشته باشند ولیکن حق مخالفت ندارد.
  12. عامل . مدیر، مسئول انجام دادن تصمیمات می باشد که از جمله گزارش به سایر شرکت کنندگان مربوطه در ارتباط با تصمیم گیری می باشد .اطلاع رسانی . قبل از اینکه تصمیم نهایی گرفته شود اگر چه که مشورت مهمی صورت نگرفته باشد ، مدیر می بایست از ابتدا که تصمیم را گرفت آن را به اطلاع دیگران نیز برساند .

    نمایندگان عملکردی حوزه های خاص ممکن است بیش از یک نقش در فرايند تصمیم گیری بر عهده ی آنان باشد . مدیر خدمات فنی ممکن است در طی فرايند توسعه محصول جدید مورد مشورت قرار گیرد و همچنین ممکن است برای به اجرا درآوردن برنامه ریزی های خدمات حمایتی پاسخگو باشد . در غیر این صورت ، مدیر صنعتي « مسئول » و « تائید کننده » بسیاری از تصمیمات مربوطه به گسترش خط تولید می باشد . برای سایر فعالیت ها چندین تصمیم گیرنده ممکن است شرکت کنند . توضیح داده می شود که ، واحد مدیریت صنعتي بعد از « مشورت » R&D ، ممکن است یک تصمیم را برای اینکه مدیر صنعتي « مسئول » آن است « تایید کند » . ( حال یا آن را بپذیرد و یا آن را رد کند . ) . اعضای سازمان که در فرايند تصمیم گیری بازاريابي صنعتي می کنند کانون بازاريابي استراتژيك را تشکیل می دهند . عناصر تشکیل دهنده یا حوزه های عملکردی بیانگر کانون برنامه ریزی شکل داده شده در طول فرايند پیشرفت بازاريابي استراتژيك است که از یک شرکت به شرکت دیگر متغییر بوده و همینطور از یک موقعیت نسبت به موقعیت دیگر متفاوت می باشد . به همین صورت ، عناصر کانون استراتژي صنعتي دقیقا" توسط نمودار سازمان یافته توصیف نشده است . نیازهای موقعیت برنامه ریزی خاص ، مخصوصا" مقتضیات اطلاعات ، به نحو قابل ملاحظه ای بر عناصر کانون استراتژي تاثیر می گذارد . از این رو ، کانون استراتژي بازاريابي طرازهای خاصی را با مرکز خرید تقسیم می کند .

    مشكلات اخلاقي مهمي كه مديران بازاريابي با آن روبرو هستند

    مهمترین مشکل، مشکلات اخلاقی است که مدیران صنعتي با آن مواجه هستند .نتایج مطالعات علمی نشان می دهد که مدیران صنعتي با انواع زیادی از مشکلات اخلاقی که بیشتر از همه نقل شده است مواجه با رشوه خواری می باشد . با این اوصاف ، موضوعات اخلاقی از جمله انصاف و عدالت ، صداقت ، برنامه ریزی در مورد قیمت ، برنامه ریزی در مورد تولید و تصمیمات شخصی نیز به ندرت ذکر می شوند .

    مدیران صنعتي که توسط شرکت های بزرگ استخدام می شوند خیلی بیشتر از کسانی که توسط شرکت های کوچک تر مشغول به کار می شوند دچار مسائل اخلاقی می گردند . منشاء مهم درگیری های اخلاقی در مراکز مدیران خرید و فروش در میان رابطه بین منافع شرکت و منافع مشتریان صورت می گیرد . مدیران بازار فرصت های زیادی را در شرکت و صنعت پیدا می کنند تا رفتارهای غیر اخلاقی را انجام دهند . اگر چه ، گزارش می کنند که به ندرت تعداد اندکی از مدیران به انجام مسائل غیر اخلاقی دست می زنند . این نتایج نیاز به ارتباط منسجم یافته در مورد مسئولیت های اخلاقی و اجتماعی در مورد فرايند برنامه ريزي بازاريابي استراتژيك اشاره می کند . در این جا ، طراح اصلی نتایج پیش بینی شده از برنامه های بازاريابي را در تمامی گروه هایی که تحت تاثیر قرار گرفته اند مورد بررسی قرار می دهد ( برای مثال ، مشتریان نهایی ، رقیبان ، مدیران ، کارکنان ، سهام داران ، عرضه کنندگان ) . تصمیم داشتیم تا مورد اخلاقی را گسترش دهیم که کنار زده شده است و آن هم چگونگی سازمانی است که ارتباط با این گروه ها را انتخاب می کند . این مورد اخلاقی به عنوان معیاری برای بررسی تاثیر پیش بینی شده برنامه های بازار بر گروه های منتخب و پیام اهمیت رفتار اخلاقی در شرایط سازمان یافته ، اقدام می کند .

     

    مديريت وابستگی های متقابل استراتژيك

    Managing Strategic Interdependcncies))

    چالش اصلی بازاریاب صنعتي در کانون استراتژي به حداقل رسانیدن درگیری های میان گروهی است که این امر زمانی رخ می دعد که ارزیابی تقسیم بندی شده از وابستگی های متقابل با ایر بخش های عملکردی رشد یابد . شرکت کنندگان کانون استراتژي شخصی توسط اهداف سازمان یافته و شخصی ترغیب شده اند . اهداف شرکت به وسیله این افراد در ارتباط با سطحشان در مدارج و بخش هایی که این امر را به تصویر کشیده اند ، تفسیر شده است . بخش های عملکردی مختلف در سایه سیستم پاداش بی نظیر و بازتاب جهت گیری یکتایی عمل می کنند . برای مثال ، مدیران بازاريابي بر پایه فروش ، سود ، سهم بازار و مدیران تولید بر پایه ی تولید کافی و قیمت موثر ارزیابی می کنند . مدیران شرکت R&D به سوی اهداف بلند مدت جهت یابی کرده اند و مدیران خدمات مشتری ممکن است نزدیک ترین افراد را مورد اهمیت قرار دهند . برنامه استراتژيك از فرايند معامله در میان حوزه های عملکردی به وجود می آیند . اختلاف و درگیری در اداره کردن امور ، ترغیب و مشارکت ، و توسعه برنامه ریزی های هماهنگ همگی پایه و اساس نقش نظم و ترتیب متقابل بازاریابان صنعتي است .

     

    فرايند برنامه ریزی بازاريابي صنعتي

    (THE BUSINESS MARKETING PLANNING PROCESS)

    فرايند برنامه ریزی بازاريابي به طور غیر قابل تفکیک با برنامه ریزی در سایر حوزه های عملکردی و به طور کلی در برنامه ریزی های مشارکتی مرتبط شده است . که این امر در راستای فرايند مدیریت بازار

    استراتژیکی بزرگتر شرکت رخ می دهد . برای حفظ و پیشرفت بازاریابي صنعتي می بایست به درستی بین منابع شرکت و اهداف و فرصت های محیطی آن تعادل برقرار کند . برنامه ریزی بازاريابي فرايندی دائمی دارد . نمونه ای که به طور خاص با بازاریابي صنعتي متناسب است در شکل 7-8 نشان داده شده است .

    بخش اول ، شامل ارزیابی فرصت های محیطی برنامه ریزی شده و متداول و نیز رفتار شرکت و هر یک از تجارت هایشان در برابر آن می باشد . همچنین تحلیلی از نقاط قوت و ضعف صنعتي نیز بیان شده است .

    بخش دوم ، مرکز چارچوب به عنوان ارزیابی کاندیدای بخش های متفاوت بازاريابي و تعیین برنامه ریزی برای هر کدام از بخش ها می باشد . که هر کدام از آنها به عنوان فرصت های بازار ، نقاط قوت و ضعف شرکت و ویژگی های ممکن رایج که شاید نتیجه اقدام دسته جمعی مثبت باشد مورد تحلیل و بررسی قرار گرفته اند ( این بدان معنی است که برخی کاندیدای بخش ها ممکن است روی تولید حاضر یا سیستم توزیع به درجه بزرگتری از دیگر بخش ها تکیه کنند .) شکل 8-8 نشان می دهد که چگونه یک بخش خاص به دنبال ایجاد رابطه ای بین قدرت شرکت و ملزومات برای دستیابی به موفقیت و تولید کالای مناسب می باشد .

    بخش سوم ، توسعه اهداف ، ارزیابی برنامه ریزی های متفاوت و ایجاد برنامه بازار می باشد . همچنین توجه خاصی به طراحی ، انجام و کنترل برنامه ها در برنامه بازار شده است .

    این نگرش ، وابستگی متقابل صنعتي و سایر عملکردهای صنعتي را مشخص می کند و این امکان را برای مدیران بازاريابي صنعتي فراهم می کند تا به طور مستقیم بین نقاط قوت شرکت و نیازهای بخش بازار رابطه برقرار کند و نیز پایه و اساسی برای ارزیابی خطرات و سود پیش بینی از برنامه ریزی های جایگزینی بازار را پایه ریزی می کنند . از این رو ، این نگرش این امکان را به وجود می آورند تا شرکت چند ملیتی تحلیلی را توسط کشوری که به دنبال جستجوی الگوهای رایج که یک موقعیت رقابتی را در یک مقیاس بین المللی بپذیرند ، به وجود آورند . در اغلب موارد ، شرکت های چند ملیتی در استاندارد کردن کالاهای کمتر بیشتر از کالاهای بیشتر دچار اشتباه شده اند و این امر به این دلیل می باشد که اجازه می دهند تا مدیران کشور به خوبی مدیریت کردن برنامه های بازار داخلی را برنامه ریزی کنند .

    برنامه ریزی بازاريابي

    The Marketing Plan))

    با پاسخ به هر دو استراتژي گروهي وصنعتي ، برنامه بازاريابي به طور رسمی تمام عناصر استراتژي بازاريابي را از جمله عرضه بازار ، تولید یا خدماتی که می بایست به معرض فروش گذاشته شود ، برنامه قیمت ها ، شیوه های توزیع و غیره را توصیف می کند . الگوی برنامه ریزی شرکت « گرومن » در جدول 3-8 آمده است . توجه کنید که از فرايند برنامه ریزی مرکزی را شکل می دهد که به وضوح بازارها ، ارزیابی دقیقی از فرصت ها و مشکلات داخلی و خارجی ، اهداف خاص و مجموعه ای از عملکردها را تعریف می کند . اطلاعات بازار صنعتي ( بخش 5 ) ، تقطیع بازار ( بخش 6 ) ، احتمالات بازار و پیش

    بینی فروش ( بخش 7 ) همگی در فرايند برنامه ریزی استراتژيك هستند . همچنین فرايند برنامه ریزی « گرومن » نقش اصلی را توصیف می کند که برنامه ریزی بازاريابي در پایه گذاری مسیری برای سایر حوزه های عملکردی فرض کرده بود . این موضوع در الگوهای برنامه ریزی بازار این شرکت به طور توصیف شده است .

    برنامه ریزی بازاريابي بخشی از فرايند برنامه ریزی صنعتي است که بیان می کند چگونه اهداف صنعتي به تحقق می رسند . برنامه ریزی بازاريابي نه تنها تولید محوری برنامه ریزی بازاريابي را در این بخش کنترل می کند بلکه فعالیت های فنی ، تولیدی وعملکردی برنامه ریزی مالی را نیز در اختیار می گیرد . برنامه ریزی بازاريابي جریان اصلی هدایت است که از تمام عملکردهای برنامه ریزی بعدی نشات می گیرد . برنامه ریزی بازاريابي در فرايند برنامه ریزی صنعتي به نکاتی اشاره می کند که شاید مهمتر از منافع موفق آینده نسبت به هر بخش دیگر می باشد . به این دلیل که ، مسیر برنامه ریزی انتخاب شده می بایست به طور کامل و با توجه به قابلیت های منابع واقعی باشد .

    اجراي استراتژي بازاريابي صنعتي

    Implementing Business Marketing Strategy))

     

    طرح های مهمی که به خوبی درک شده اند اگر به گونه ای صحیح تحقق نیابند دچار شکست می شوند . به دلیل اینکه مدیران صنعتي از مکان بازاريابي بی اطلاع هستند و ارتباط مستقیم اندکی با مشتریان دارند و در جمع آوری اطلاعات از سوی نیروی فروش بی توجهی نشان می دهند . از این رو ، برنامه ریزی ها ممکن است به شکست منتهی شوند . سایر بخش های برنامه ریزی بازاريابي صنعتي نیز ممکن است غیر قابل جبران باشد که این امر زمانی صورت می گیرد که افراد بدون تشخیص رابطه ی مشترک عملکردی داخلی مهم را توسعه و گسترش دهند . محقق شرکت R&D که بر روی تغییر و اصلاح تولیدات کار می کند ، ناظر خرید که اولویت هایی را برای چارچوب تولید تنظیم می کند ، مدیر توزیع که سفارشات را به سرعت انجام می دهد ، تکنسینی که به مشتریان کالا طرز استفاده بعد از خرید را آموزش می دهد ، همه اینها بخش هایی از به انجام رسانیدن برنامه ریزی بازاريابي می باشند .

    خلاصه

    با درک قوی از نیازهای مشتریان و قابلیت های رقبا آشنا شدید ، سازمان های بازار گرا مجموعه ای از پروسه ها ، اعتقادات و ارزش هایی که دسترسی به عملکردهای بهتر را با جلب رضایت مشتریان به جای جلب رضایت رقیبان ارتقائ می بخشد . یک شرکت تجاری منافع رقابتی را در راستای اهداف و مهارت های والای خویش کسب می کند . موقعیت منافع ایجاد کمترین قیمت عرضه شده یا ارزش والای مشتری

  • با اداره و به کارگیری این مهارت ها و منابع به طور موثری تضمین می شود . از آنجایی که بسیاری شرکت های صنعتی از بخش های زیادی از جمله خطوط تولید و علائم تجاری تشکیل شده اند ، سه سطح
  • مهمی از برنامه ریزی در بسیاری از سازمان های بزرگ وجود دارد که عبارتند از :
  1. شرکت
  2. واحد كسب و كار
  3. وظيفه اي

    برنامه ریزی صنعتي می بایست هماهنگ ومتقارن با تلاش های هماهنگ در سایر حوزه های عملکردی باشد . برای کسب موفقیت ، بازاریاب صنعتي می بایست ملزومات داخلی را به خوبی هماهنگ کند . توجه خاصی به انتخاب بخش های بازار شده است که برای قوت بخشیدن به عملکرد خاصی از شرکت مناسب می باشد ( برای مثال R&D و تولید ) . یک فرايند دائمی وبرنامه ریزی بازاريابي شامل چندین مرحله است :

  4. تحلیل موقعیت
  5. ارزیابی مشکلات و فرصت ها
  6. تنظيم استراتژي بازاريابي
  7. توسعه يك طرح هماهنگ بازاريابي
  8. اندازه گیری و ارزیابی نتایج

    نتیجه فرايند برنامه ریزی ، طرح خرید و فروش و شرح مکتوب رسمی از برنامه ریزی صنعتي می باشد . بخش های بعدی هر یک از متغییرهای ترکیب شده بازاريابي را مورد تحلیل و بررسی قرار می دهد .

     

    سوالات مورد بحث

  9. عناصر اصلی را که توصیف کننده سازمان با بازار بلقوه است را بیان کرده و مراحلی که شرکت ممکن است به دنبال آن بیشتر وارد جریان بازار شود را نام ببرید .
  10. بازارهای کنونی یا جدید که نیازمند به تحلیل رقابتی می باشند را ارزیابی کنید ؛ « مایکل پورتر » معتقد است که میزان رقابت در صنعت توسط تاثیر متقابل پنج نیروی اصلی تعیین شده است ؛ آنها را توضیح دهید .
  11. شرکتی از جمله « فدرال اکسپرس » ، « اپل کامپیوتر » ، « آی بی ام » ، « بوئینگ » ، «
  12. جنرال الکتریک » یا « کاتر پیلر » را انتخاب کرده ومزایای رقابتی شان را ارزیابی کنید . از
  13. مهارت ها ومنابع خاص که مخصوصا" برای موقعیت های سود دهی شرکت انتخاب شده مهم است لیستی تهیه کنید . به آن دسته از مهارت ها و منابع که رقیبان در ارتباط برقرار کردن با آنها دچار مشکل می شوند را مهیا کنید .
  14. این جمله را مورد بحث و انتقاد قرار دهید « جایگاه منافع منجر به از بین بردن سریع بازارهایی با تکنولوژی بالا می گردد » .
  15. یک متخصص تجاري استدلال می کند که مارک های سنتی از جمله رقابت انحصار طلبانه که با محاسبه جدید ساختارهای رقابتی جایگزین شده اند و از عناصر تولید متفاوت و بازار متفاوت شکل گرفته اند . راجع به این مبحث توضیح دهید .
  16. R&D ، تولید ، خدمات رسانی به مشتری و سایر بخش های عملکردی نقش مهمی در شکل گیری وعملی کردن برنامه ریزی بازاريابي دارند . چالش های نظم و ترتیب متقابل خاص که برای مدیر بازاريابي صنعتي مهیا گردیده است را توصیف کنید .
  17. شرح دهید که چگونه تکنولوژی تولید قابل تغییر ممکن است به صورت گسترده ای بخش های بازاريابي را به نمونه های در دسترس یک شرکت گسترش دهد .
  18. رابطه بین « میزان اقتصاد » و « دامنه اقتصاد » را در برنامه ریزی بازاريابي صنعتي مقایسه کنید .
  19. رئیس بی باک شرکت « شرکت جنرال الکتریک » و رئیس دفتر اجرائی آقای « جان اف ولچ » بیان کرده است که وی تنها می خواهد در صنعتي باقی بماند حال انکه در رتبه یک یا در رتبه دو باشد . چگونه این نظریه ی واضح از اهئاف شرکت بر اهداف بازاريابي تاثیر میگذارد و پس از آن در برنامه ریزی بازاريابي؟
  20. فاکتورهایی که برنامه ریز بازاريابي صنعتي می بایست به هنگام ارزیابی « صحیح » از بخش بازاريابي تا توانمندی متمایز شرکت را در نظر داشته باشد را شرح دهید .