ناصر جبرائیل اوغلی naser jebraeil oghli

حمل ونقل - بازرگانی - اقتصاد - بازاریابی - مطالب آزاد

ده اشتباه رایج در ارزشیابی
نویسنده : ناصر - ساعت ۱٢:۱٥ ‎ب.ظ روز ۱۳۸۸/٧/٢٩
 

 

ده اشتباه رایج در ارزش‌یابی

   

1- صرف وقت بیش‌تر برای ارزش‌یابی عملکرد، نسبت به طرح‌ریزی عملکرد و یا نسبت به ارتباط کاری موجود ارزش‌یابی عملکرد: این کار، نقطه‌ی پایان یک فرآیند پیوسته است. فرآیندی که مبنای آن ارتباط مطلوب میان مدیر و کارمند است. بنابراین به جای ارزش‌یابی در پایان سال، وقت بیش‌تری را باید صرف پیش‌گیری از مشکلات عملکردی نمود. هنگامی که مدیران در طول سال رویه‌ی مثبتی را اتخاذ می‌کنند، ارزش‌یابی ساده و آسان خواهد بود.

   

2- مقایسه کارکنان با یکدیگر: چنان‌چه می‌خواهید موجب پدیدآوردن احساسات منفی شده، به روحیه کارکنان خود آسیب بزنید و در آن‌ها به‌گونه‌ای نامطلوب چنان حس رقابتی به‌وجود آورید که توان کار گروهی را از دست دهند، آنان را درجه‌بندی نموده یا با هم مقایسه نمایید. این شگردی تضمین شده است. بدین ترتیب مدیر نه‌تنها موجبات اصطکاک میان کارکنان را پدید می‌آورد، بلکه خود، هدف اصلی این کینه‌توزی قرار‌می‌گیرد.

   

3- فراموش‌کردن این مطلب که هدف از ارزش‌یابی، پیشرفت است، نه سرزنش‌کردن: ما بدین‌منظور دست به ارزش‌یابی می‌زنیم که به بهبود عملکرد کمک کنیم، نه آن‌که مقصر بیابیم و سرزنش کنیم. مدیرانی که این امر را فراموش می‌کنند اعتماد کارکنان‌شان و حتا سازگاری آن‌ها را از دست می‌دهند.

   

4- باور به این‌که فرم نرخ ارزیابی وسیله‌ای است عینی و بازتاب‌دهنده‌ی واقعیت به‌طور منصفانه: بسیاری از مدیران برای ارزش‌یابی کارکنان از فرم‌های نرخ ارزش‌یابی استفاده می‌کنند، چرا که نسبت به‌گونه‌های دیگر ارزش‌یابی سریع‌تر انجام می‌گیرد. واقعیت این است که اگر از دو شخص بخواهید یک کارمند را ارزش‌یابی کنند، احتمال تطابق نتایج بسیار اندک است و این نشان می‌دهد این شیوه ارزش‌یابی تا چه حد ذهنی است. این مطلب را بارها و بارها به خود گوشزد کنید. نرخ‌ها ذهنی هستند. فرم‌های نرخ ارزیابی، ذهنی هستند، عینی نیستند.

   

5- استفاده‌ی صِرف از ارزش‌یابی برای تعیین حقوق کارکنان: بسیاری از مدیران چنین می‌کنند. آنان تنها هنگامی‌که بخواهند افزایش حقوق کارکنان را تأیید یا رد کنند، دست به ارزش‌یابی می‌زنند. اما باید به‌خاطر داشت که ارزش‌یابی عملکرد برای «بهبود عملکرد» است نه فقط برای حقوق (گو این‌که برخی می‌پندارند، تنها برای حقوق است) هر شخصی؛ صرف‌نظر از این که مسئله پول (حقوق) در میان باشد یا خیر، نیاز به بازخورد در زمینه شغلی خود دارد.

   

6- باور به این موضوع که آن‌ها در موقعیتی قرار دارند که می‌توانند ارزش‌یابی صحیحی به عمل آورند: چنین امری غیرممکن است. بیش‌تر مدیران در موقعیتی نیستند که به حد کافی بر کارکنانشان نظارت مستمر داشته باشند. وانگهی، کدام مدیر تمایل به چنین کاری داشته یا زمان کافی در اختیار دارد؟ و کدام کارمند مایل است، مدیر کوچک‌ترین حرکات وی را زیر نظر داشته باشد؟ به‌همین دلیل است که ارزش‌یابی، گونه‌ای همکاری میان مدیر و کارمند است.

   

7- به تعویق انداختن یا لغو نشست‌های ارزش‌یابی: این رویدادی بسیار شایع است. اما چرا نامطلوب است؟ زیرا کارمندان درمی‌یابند که این فرآیند در سازمان آن‌ها بی‌اهمیت یا ساختگی است.آن‌ها آن‌قدر زیرک هستند که دریابند به ارزش‌یابی بهای چندانی داده نمی‌شود.

   

8- سنجش یا ارزیابی امور کم‌اهمیت: یکی از حقایق زندگی این است که در انجام هر کار، آسان‌ترین چیزهایی که می‌توان سنجید یا ارزش‌یابی نمود، کم اهمیت‌ترین آن‌هاست. مدیران، ارائه خدمات به مشتریان را فوراً با عباراتی چون «جواب تلفن را سریع دادن» یا مطالبی مشابه وصف و تعریف می‌کنند. اما آن‌چه را که آسان نمی‌توان سنجید، کیفیت کلی خدماتی است که مشتریان را جذب نموده و نگاه می‌دارد.

   

9- شگفت‌زده‌کردن کارکنان در حین ارزش‌یابی: یک فن تضمین شده برای اتلاف وقت و اثر نامساعد گذاردن بر عملکرد این است: در طول سال با کارکنان پیرامون عملکردشان صحبت نکنید! وقتی اشتباهی مرتکب می‌شوند، بدان نپردازید و آن را «ذخیره» کنید، سپس در نشست ارزش‌یابی تک‌تک موارد را مطرح کنید!

   

10- باور به این‌که تمامی‌کارکنان و مشاغل را می‌بایست دقیقاً به طریقی یکسان و با یک شیوه واحد ارزش‌یابی نمود: آیا تمام کارکنان برای بهبود عملکرد خود نیاز به چیزی یکسان دارند؟ بدیهی است پاسخ منفی است. پاره‌ای نیاز به بازخورد مشخص دارند، پاره‌ای خیر. برخی بیش‌تر از دیگران نیاز به ارتباط دارند. بدیهی است که شغل‌ها متفاوت است. آیا گمان می‌کنید می‌توان مدیرعامل شرکت فورد را با همان رویکردی ارزش‌یابی کرد که مسئول نظافت کارخانه را؟ در بیش‌تر موارد علت این اشتباه رایج این است که بخش پرسنلی یا منابع انسانی، مدیران را به چنین کاری وا‌می‌دارد. این امر تقریباً قابل درک است، اما هرگز از بیهودگی آن نمی‌کاهد.

   

در اقتصاد نوین، برد و پیروزی از قابلیت‌های سازمانی همچون سرعت، پاسخ‌گویی، چالاکی، ظرفیت یادگیری و صلاحیت کارکنان سرچشمه خواهد گرفت. سازمان‌های موفق، سازمان‌هایی هستند که قادرند:

              به سرعت استراتژی را به عمل تبدیل نمایند.

              به‌طور مؤثر و هوشمندانه فرآیندهای سازمان را مدیریت نمایند.

              تعهد و همکاری کارکنان را به حداکثر برسانند.

              شرایط را به‌‌منظور ایجاد تغییری یک پارچه، فراهم سازند.